P&G式世界が欲しがる人材の育て方 の商品レビュー
P&G式世界がほしがる人材の育て方 和田浩子 ○P&Gで得たスキル ・分析力 ・戦略的思考 ・実行力 ・リーダーシップ ・マーケティング／ブランディング ・ファイナンシャル知識 ・コミュニケーション（英語） 戦略プランは「マーケティング部のブランドマネージャー...
P&G式世界がほしがる人材の育て方 和田浩子 ○P&Gで得たスキル ・分析力 ・戦略的思考 ・実行力 ・リーダーシップ ・マーケティング／ブランディング ・ファイナンシャル知識 ・コミュニケーション（英語） 戦略プランは「マーケティング部のブランドマネージャー」が作る 自分磨き ＝スキルアップ 個人 組織力 ○会社と社員は何でつながっているのか 使命感 会社に対する使命感ではなく、個人に対する使命感 ＝「自分がなりたいものになる」 社員は会社の理念に合意し仕事を通じて自分がなりたいものになるように努力する事で、 会社の目的に貢献する。自分の役割は何か？ ○営業とは説得する事 相手のいいなりになる事ではなく説得する事が営業の仕事 ○全員で人材教育 ○期待させるスキル ・リーダー湿布 ・実行力 ・優先順位つけて仕事をする ・クリエイティブ力 ・他人との効果的な協働 ・戦略的思考と問題解決力 ・コミュニケーション力 ○評価は「成果」と「能力開発」で 第一 自分の担当するアクションプランに照らし合わせた過去1年間の成果 第二 次年度自分が担当するアクションプランについて 第三 キャリアデベロップメントの為の能力・スキル ○「育つ社員しかいらない」 ＝会社の価値観を理解し、会社が必要とするスキルを会得する可能性がある人 ○セミナーで勉強 → 印象に残った事や学んだ事を話す → 重要なポイントを人に伝える 「こんな事を学んで来ました。当社ではこんな事をしたらいいと思います」 ○戦略的思考 理論的に考え順を追って段取りをし、ビジネスを組み立てる事が重要 ○競合が決めたルールで勝負しない ＝ 自分たちで違うルールを作る ○マズローの欲求5段階 手紙を書く ではなく、 字が上手に見えるレター ○3リーダーシップモデル Envision（ビジョンをもって組織を率いる） １．ビジョン（将来の構想）を作り、常にビジョンを掲げる ２．限界でなく可能性に焦点を当てる ３．組織を主要な目的と勝つための戦略に集中させる ４．ビジョンに対する信念を言動で示す Energize（動機づける） １．ゴールを決め、高い基準で役割と責任を明確に定義する。一貫してぶれない ２．緊迫感を示す ３．自他ともにコミュニケーションする ４．熱意を持っていることや、リスクをいとわないことを行動で示す ５．人々を大切に思っていることを示す Enable（人材育成・組織開発をする） １．戦略な実行に必要な能力を定義し、育成する ２．自らが率先して高い影響力があるシステムを作る ３．リーダーだけが解決出来る障害を取り除く ４．データベースの問題解決を激励する ５．自らの仕事をするための必要なスキルを持つ ６．人々の能力を育成する前向きな環境を作る ７．効果的に権限委譲する ８．成功と貢献に報い、褒める ９．自ら部下のキャリア育成のプロセスをリードする １０．個性を価値ある多様性として認める １１．状況に合わせて臨機応変に行動する （リーダーとしてあるまじき行動） ビジョンを持たずに組織を率いる １．ビジョンがない ２．可能性がないとあきらめる ３．組織がバラバラな方向を向いている ４．本人に信念がない 部下をがっかりさせる １．目標がころころ変わる。役割分担がはっきりしない ２．のんびりしている ３．陰口や讒言（ざんげん）の横行を許す ４．情熱がない ５．部下を重用ししていない 人材を育てない １．必要な人材を確保しない ２．重要な事はいつも人任せ ３．重要課題から逃げる ４．堪に頼りすぎる ５．上に立つには十分な能力がない ６．人材育成する環境にない ７．権力を独占する ８．成功に報いない、褒めない ９．部下のキャリア育成を考えない １０．個性の強いものは嫌う １１．異なる状況に対応できない いつまでのいると思うな親とボス
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コミュニケーション力は、人を動かす力だと私は考えています。動かすと言うのは、心理的な意味も物理的な意味も含まれます。 ブレンストーミングの初めに、アイディアキラーになるような言葉を封印する約束をします。そしてどんなアイディアでもリスペクトすることにより、いくつかのユニークなアイディアが本当に見つかるのです
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人を育てるって 言葉にするのは簡単だけど 具体的にどうやるの？ って実行がすごく難しい 熱意があってもダメだし 方向性示してもダメだし そんなことを考えていた最中だったので 本のタイトルが目に止まった でも、書いてあることはいたって単純 私がやってきたことも間違いではないが もう一歩踏み出せてないところがあるのだと そう書いてある気がした。 本の内容は、成功事例とP&Gで作者がやって来た歴史 それに絡めて、そのときどう動いたか、どんな気持ちだったかを書き留めた内容となっている 時系列なのでまとまりがない印象が最初の方では感じたが 時系列であった分、この人の成長とともに考えが変化していったり、行動が変わっていったり、悩みも変化したりと この書き方でないと伝わらなかったのかも知れないと最後の方では思っていた。 しかし、このP＆Gという会社 面白いというか結構「考える」ことを要求していて 興味深い会社だと思う。 こんな仕事の仕方をしたら、大変だけど楽しいだろうなあと さて、参考になったところは、実践に使わねば！
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和田浩子さんという方の自叙伝を基にした、P&G日本法人の歴史と育成システム紹介。 あの大きなP&Gも日本で始まったばかりの頃はまだ小さく、苦労を積み重ねて今のP&Gがあるのだと感じた。 基本的に、MKTを中心に話が進んでいて、どのような育成をしているとい...
和田浩子さんという方の自叙伝を基にした、P&G日本法人の歴史と育成システム紹介。 あの大きなP&Gも日本で始まったばかりの頃はまだ小さく、苦労を積み重ねて今のP&Gがあるのだと感じた。 基本的に、MKTを中心に話が進んでいて、どのような育成をしているという話が主である。 それはなぜか具体的にいうと、P&Gの人事評価項目に人材育成があり、後輩を育成することが評価につながるためである。 例えどんなに自分の担当ブランドの売り上げをあげても、その下の後輩が育たなければP&Gという会社は長く続かなくなってしまうという考えで 【人材育成】に注力している。 また和田さんが日本人女性初のヴァイスプレジデントになったり、GMになったりすることが如何に凄いことなのかということを知ることが出来た。彼女は文字どおりパイオニアとして女性のキャリアメイキングにも大きく寄与している。 P&Gに総合的に魅力を感じたが、それは以下のような５つの理由がある。 ①プロダクツリソースが世界中に蓄積されていること。 ②資料が全て英語であり、コンパクトさが求められるということ。 ③他社との競争意識が非常に強く、ハードでチャレンジングな環境であるため②にあるように効率性と合理性が求められる。 ④外国人上司などトップを説得するために必然的に論理的であり、定量的なデータを示す必要があること。 ⑤人材育成に他の企業とは差があるほど力を入れていて、そのシステムやビジョンもある程度構築され、可視化明文化されていること。
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和田さんの実体験に基づく P&Gはどんな会社かという紹介本。 ビジネスの結果と人材育成が同列で評価。 P&Gがビジネスを成功させるための人材育成。 多様性を認める企業。 男も女も、日本人もアメリカ人も。 これをグローバルと呼ぶ。 仕事が人を育てる。
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1977年、まだ小さかったP＆Gサンホーム社に入社し、女性初、マーケティング部に配属された和田さん。 「ウイスパー」を日本市場でトップブランドに育て上げた後、「パンテーン」「ヴィダルサスーン」「パンパース」に携わり、次々と成果を上げ、紙製品事業部担当のジェネラルマネジャーに昇格。 とにかくアグレッシブな凄腕の女性だ。入社して3年半でブランドマネジャーに昇格したという異例の経歴の持ち主だけあり、文章から自信とプライドの高さが十分伺えた。 個人的には、ビジネス本を読む際は、謙虚な語り手を好むのだが、事実でもあるから、素直に読み進めることが出来た。 ・社内コンサルタント･･･新製品の発売計画に対して、ピアレビューといってジェネラルマネジャー同士で最後何か見落としたことがないかどうか、第三者的な観点から検討してもらうこと。 ・パンテーン･･･もともとP&Gが買収したリチャード・ヴィックス社が持っていたブランドだった。「光り輝く健康な髪」というポジショニング。 ・メンター制度･･･アジアのトップだったラフリー氏がメンターだった。直接のラインの上司ではない上級マネジャーが定期的に相談に乗ってくれたりアドバイスをくれる制度。 ・「Giantd of Japan」･･･海外の人に日本を知ってもらう為のバイブル。日本の文化、考え方に影響を与えたと思われる40人の話が載っている。 ・ダイバーシティ･･･ジェンダー、国籍、宗教、部門、業界など。性差だけでなくさまざまなダイバーシティを組織に取り入れていくことが企業活動自体にとってメリットになる。
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私の知っているPGとは違う部分もあるけど、やっぱ改めてすごい会社だなと思った。大きな組織をマネジメントする力、人材育成の制度が整っている。またこの著者の方のバイタリティ、柔軟さもすごいなと感じた。今さらキャリア転向はできないけど、マーケティング面白そうだなと思った。
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日本進出初期にP&Gで初めて女性役員として活躍した人による仕事論。タイトルは人材の育て方、となっているが、会社員として、リーダーとして彼女が乗り越えてきたことを踏まえた上で実際的に役立つセオリーや哲学を書き連ねている。
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P&G時代のプロダクトマーケティングの話を中心に、チームワークの育て方、仕事の考え方を著者なりの視点でまとめられたもの。凄い結果を出しているが、時代の流れに乗れたのが一番の要因か。
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■「What Counts Factors」（WCFs） P&Gで、新人からCEOまで、誰でも身につけることがを期待されているスキル ・リーダーシップ ・実行力（イニシアティブをとる） ・優先順位をつけて仕事をする ・クリエイティブ力 ・他人との効果的な協働 ・戦略的思考...
■「What Counts Factors」（WCFs） P&Gで、新人からCEOまで、誰でも身につけることがを期待されているスキル ・リーダーシップ ・実行力（イニシアティブをとる） ・優先順位をつけて仕事をする ・クリエイティブ力 ・他人との効果的な協働 ・戦略的思考と問題解決力 ・コミュニケーション力 （＋専門分野の熟練） ※現在はSAWsという新しい基準へアップグレードされている。 http://faculty.msb.edu/homak/homahelpsite/WebHelp%20061813/P&G_SAWS.htm ■やってみてできなかったことも良い経験になる 「やってみたらできなかった」ということは、「無駄だから、やらない」ということとは根本的に違う ■大きな問題の正体 大きな問題は小さな問題の集合体と考えてアタックするのがベスト。分解して分析するクセをつける。 次に優先順位をつけて並び替えていく。このときの優先順位は、全体の問題に与える影響力の大きさ。 ■3Eリーダーシップモデル リーダーシップはポジションではなく、リーダーとしてみんなから受け入れられるビヘイビア（行動） リーダーとして理想的なビヘイビアは次の3つで表現され、それぞれの頭文字をとった「3Eリーダーシップモデル」 Envision（ヴィジョンでもって組織を率いる） １. ヴィジョン（将来の構想）を作り、常にヴィジョンを掲げる ２. 限界でなく可能性に焦点を当てる ３. 組織を主要な目標と勝つための戦略に集中させる ４. ヴィジョンに対する本人の信念を言動で示す Energize（動機づける） １. ゴールを決め、高い基準で役割と責任を明確に定義する。一貫してぶれない ２. 緊迫感を示す ３. 自他ともに誠実なコミュニケーションをする ４. 熱意をもっていることや、リスクをもいとわないことを行動で示す ５. 人々を大切に思っていることを示す Enable（人材育成・組織開発をする） １. 戦略の実行に必要な能力を定義し、育成する ２. 自らが率先して高い影響力があるシステムを開発する ３. リーダーだけが解決できる障害を取り除く ４. データベースの問題解決を奨励する ５. 自らの仕事をするための必要なスキルを持つ ６. 人々の能力を育成する前向きな環境を作る ７. 効果的に権限移譲する ８. 成功と貢献に報い、褒める ９. 自ら部下のキャリア育成のプロセスをリードする 10. 個性を価値ある多様性として認める 11. 状況に合わせて臨機応変に行動する ※逆にすると… （リーダーとしてあるまじき行動） ヴィジョンを持たずに組織を率いる １. ヴィジョンがない ２. 可能性がないとあきらめる ３. 組織がばらばらの方向を向いている ４. 本人に信念がない 部下をがっかりさせる １. 目標がころころ変わる。役割分担がはっきりしない ２. のんびりしている ３. 陰口や讒言の横行を許す ４. 情熱がない ５. 部下を重要視していない 人材を育てない １. 必要な人材を確保しない ２. 重要なことはいつも人任せ ３. 重要課題から逃げる ４. 勘に頼りすぎる ５. 上に立つには十分な能力がない ６. 人材育成する環境ではない ７. 権力を独占する ８. 成功に報いない、褒めない ９. 部下のキャリア形成を考えない 10. 個性の強いものは嫌う 11. 異なる状況に対応できない
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