3分間コーチ の商品レビュー

伊藤守【著】

2009/10/07

・3分間の＜コーチングカンバセーション＞の時間をつくる。
同じように、部下について考える時間をつくる。ｐ３６

・3分間の会話と次の三分間の会話までの間の時間におけるセルフトークが重要。そのセルフトークが人の行動を決定する。ｐ４２

・目標を設定する時に外していけないのは、単に数値やマイルストーンを用意するだけでなく、会社の目標と部下個人の目標や仕事の目的との一致点を見つけ出すこと。それのあるなしで、部下の目標達成に対するコミットメントが全く違ってくる。ｐ７８

・コーチング・カンバセーションをしたからといって、その場ですぐに「気づき」が起こるわけではない。けれども、会話を交わすことを通して、頭が整理されたり、新しいアイディアが出てきたりと、何か自分に変化が起こることを知れば、部下はその機会をもっと積極的に使うようになる。
多くの場合、新しいアイディアはコミュニケーションを交わすことによって生み出される。p92

・以前は、ただ「頑張れよ」と言っていたのを、コーチングの研修後、「どこに行くの？」「今日はどんな感じで売っていくの？」と、具体的に尋ねるようにした。すると、それだけで、部下の売り上げがあがった。頭の中が整理されたから。営業から帰ってきたあとにも具体的に聞く。ｐ１０８

・お金のためではなく、恐れのためではなく、好意と信頼の中で、人は進んで行動をする。ｐ１３３

・ビジョンは、コミュニケーションを交わす中で鮮明になっていく。ビジョンはそれについて常に話し続けていないと見えなくなってしまう。ｐ１４４

・＜未来に向けた問い＞を常に共有し続けないと頭の中は非生産的な問いに占拠される。ｐ１５５

・人間はもともと「モデル」を真似ることによって、スキルや態度を学ぶことを得意としている。通常は無意識のうちにモデルを真似ているが、モデルとなる人を話題とすることで、意識してモデルから様々なことを学ぶことができる。それを有効に使う。ｐ１８９

・実際、人が成長し、パフォーマンスを上げるとき、いつもそこには、楽しさと面白さが伴う。部下との間に、そしてその場に、楽しさ・面白さを作りだしていく中で、部下を育て、組織の成長に貢献することができる。ｐ１９４

2009/10/07

読もうと思っていた本。図書館にあったので借りました。
目新しいことはあまりなく、普通にやっているコミュニケーションのことが書かれていました。
しかし、コミュニケーションのとりかたがわからない上司の方はぜひ読むべきだなと思いました。

2009/10/04

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▼ 100文字感想 ▼　
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なぜ決めたことが実行されないのか？一日3分でいい。
部下と質の高い会話の時間をつくり、それを継続するこ
とが重要。部下とのコミュニケーション力に悩むあなた、
明確な道を示してくれる強力な羅針盤となる一冊です。

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▼ ５つの共感ポイント ▼　
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■コミュニケーションの目的は、相手を認め、理解する
　ために会話を交わすこと

■すばらしいアイデアを思いつき、緻密なプランをつくっ
　たからといって、それがそのまま実行されるわけでは
　ありません。アイデアやプラント実行することの間には
　大きな溝があります。その溝をつなぐのがコミュニケー
　ションです

■イメージやビジョンは記憶できない。だからつくりつづ
　ける。ビジョンがはっきりしているときほど、人は動きや
　すい

■大事なのは、一方的に会社の目標を与えるだけでは
　目標に至らないということ。それ以前に、部下一人ひと
　りの持つ目標が何であるかを知る必要がある

■一流ディーラーの店長が新しい店でまずやるのは、部
　下の不平不満を徹底的に聞くこと。その一つ一つに打て
　る手を打つ。そして、信頼感を勝ち取った後に自分が彼
　らに何を期待しているのか、何をしてほしくて、何をして
　ほしくないかを伝えるのだそうです

2009/10/04

まず、3分間コーチとは、何をやれば良いか。
―おかしいと思ったら、『そのとき』に声を掛けること。

では、それは、どういう効果があるのか。
―あとで話せば１時間掛かる話を短時間で終えることが出来る。
　さらに、向こうから質問しやすい環境を作る意味もある。

短くても、問題を明確にすることで、その人の中での思考が変わる。
そうすることで、その人の行動も変わる。（セルフトークの状態を作る）

ただし、最も大事なのはこの『具体的な注意点』の部分だった。（省略するけど）

メモ
■誰とも、同じ回数の話し掛けを目指す。
自分が思っているより、人はえこひいきするもの。
一度、回数を記録してみるのも悪くない。

■回数だけでなく、そのときの態度も平等に。
自分の機嫌や仕事の都合なんて、相手は知らない。
もちろん、話しかけられたときも、全身で対応する。

■最初は相手も、何を質問していいか分からない。
まずは自分が、問いを作る。ロールモデルになる。
それを相手が真似していくのを期待する。

■相手が真似するのは、いい部分だけじゃない。
思っている以上に、ロールモデルの悪い部分も吸収する。
･･･それを知っておく。

■『正しい』答えなんていらない。
　『正しさ』を求めると、無難なものしか出てこない。
その人が自由に考えられる質問を作る。

■こちら側の利益のことで、相手がやる気になるかな。
相手は、『自分にどんな利益がある』か知ってるかな。
知ってないなら気付かせないと、やる気無くすわ。

たくさんの示唆があった本だけど、特に印象に残ったのが、
『正しい答えを要求し続けると、創造性はどんどん萎縮してしまいます。〈p.112〉』
これは、自分のための言葉だと思った。

最近、人の相談に乗ってて言われた「『正しい』って言葉、よく使うよね」。
その後、もう、相談受けるどころじゃなくなった。何とか慰めたけど。
･･･確かに、２元論は楽だけどさー。

そのせいで、柔軟性が無くなっていってるの分かるんだから、やめろよ。
柔軟性無くなったら、会話なんて、人生なんて面白くないって。
そこは『楽に生きる』より、『楽しく生きる』方がいいでしょ。

2009/10/04

たぶん、コーチングの世界では、著者の「伊藤　守」氏は日本で一番著名なコーチではないでしょうか？
ただ、自分としては以前読んだ著者「本間正人氏」の著書の方が読みやすかった。
本書は「今、その場で、その瞬間に！」３分間時間をとって、部下とコミュニケーションをとることを目的としている。
つまり「何を話すかよりも、３分間をその人のためにとる、そのこと自体が自分がその人（部下）を大事にしている」というメッセージになる。
そして「何かアイデアやプランを実行に移すためには、相応の量と質のコミュニケーションが必要」になってくる。
また中間管理職という立場であれば「自分に言われたとおり簡単に部下が動くのなら、お前はいらない」ということも言えるでしょう。
最終的には、コーチングの基本理論である「傾聴、質問、承認」が大切ということになるのだと思います。

ただ、本書を読んで新たなスキルを２つ学んだ。
１つは「問う（質問）のではなく、問いを共有する」ということ。
これにより、会社のコミュニケーションが活性化する。
２つめは「会社（組織）の未来を見せて、同じ方向で動いていても、個人個人はあくまでも
「それで、わたしはどうなるの？」という個人の関心事がクリアにならないと、動きが停滞してしまうというもの。
「What's in it for me?」（わたしが手にするものは何？）ということを考えさせることが重要ということ。
（頭文字をとって「ＷＩＩＦＭ」と定義しています）
つまり「大事なのは、一方的に会社の目標を与えるだけでは、目標には至らないということ。それ以前に、部下の１人ひとりの持つ目標が何であるかを知る必要がある」
ということ。これには「なるほどな〜！確かにそうだ！」と関心しました。

2009/10/04

コーチングスキルというよりは
人つながるコミュニケーションをするときの感じ方の本

状況とそのときの感じ方
すなわち
メンタルの動きを言葉にしてくれている
簡単で分かりやすい本

たくさんの”コツ”がありますが、
その根本のつながるメンタルの姿勢は１つ。

だから、
自分がやれそうとか、
やってみたい”コツ”から
行動してみることがお勧めです。

2009/10/04

この本ででてくる言葉で『ＷＩＩＦＭ』というのがある。

『What's in it for me? それをすることによって私が手にするものは何？』

この問いかけが目標設定において最も重要なことの一つのようです。

2009/10/04

◆この本の骨子は、著者がニューヨーク大学での講演で話し、世界中から集まったコーチ達の喝采を浴びたというもの。著者は、はじめてコーチングを本格的に日本に導入したことで知られてますが、それを日本ならではの人材マネジメント手法として進化させ、逆に欧米からも注目されたということか。

◇上司が部下に対し、権威や力で一方的に強制する方法が通用しなくなってきている

◇3分間の時間を、その人のためにとる。ついでではなく、その人と話すという目的を持ってつくること

◇アイデアやプランを実行に移すためには、相応の量と質のコミュニケーションが必要

◇年に一度か二度、一時間話すより、その六十分を二十回に分けて、業務の流れに沿って、on goingの会話をするほうがずっと効果がある

◇課題を共有し、部下を見ていれば、自然にコミュニケーションは起こる

◇どんな問題であっても、上司は、アドバイスしたり、代わりに問題を解決したりしないほうがいい。部下が問題や課題をどう扱うかをコーチする

◇「ＴＯ　ＤＯリスト」といっしょに、「ＮＯＴ　ＴＯ　ＤＯリスト」も必要

◇人が求めているのは、アドバイスよりもブレーンストーミングの相手

◇上司が思っている以上に部下は上司からの、提案や要望、ビジョンの明確化を求めている

◇コミュニケーションを交わすときに、平等な立場を取ることで、部下を認めているというメッセージ、部下に責任ある態度を求めるというメッセージ、お互いに学ぶというメッセージを伝えることができる

◇お金のためではなく、恐れからではなく、好意と信頼の中で、人は進んで仕事をする

◇重要なのは、部下が頭で約束することをやめて、心で動くようになること

2009/10/04

自分の会社にはマネジメントが不在。だが部長は一人だけ楽しそうに見える。僕にはどうみても今の組織は機能していないように見える。皆、疲れている。ガマンしている。そんな状況をきちんと受け止めて、改善できる真のマネジメントとは？どうすればチームがうまく回るのか知りたくて読んだ本。組織をよくするためにマネージャーはどんな行動をとるべきなのか。自分は今、なぜ会社が嫌なのか？マネージャーにも原因がないのか？
僕には今まで部下どころか後輩すらいたことがないが、本書に書いてあることを実践できれば素晴らしい上司であり先輩として見てもらえるだろう。

2009/10/04

この本、すごく良いです

こんな上司がいてくれたらと本気で思いました

自分Ｐｏｉｎｔ

?3分間コーチ

・部下について考える時間

・部下と的を絞った短い会話をするための時間

?質問リストを作る

質問のリストをつくる行為そのものが部下について考えることになります。そして、知らないことに気付いて、はじめて部下に対する興味・関心がわいてきます。

?コーチング

基本的に『アドバイス』はしない、問題解決もしない。ただ『問題とのつき合い方』をコーチします。そして、『そこから学ぶ』という習慣を身につけてもらう。

?承認する

部下の肯定的な態度や行動を承認します。事実を事実として伝え、認め、承認する。そうすることで方向性を示します。

『相手に現れている違いや変化、成長や成果にいち早く気付き、それを言語化して、相手にはっきり伝えること』

?部下の話をきく

上司の聞くスキルの高い部署では、全体に業務がうまく回り、かつ部下のモチベーションが高く、結果として、業績も高くなっている

?ＷＩＩＦＭ

『What's in it for me?』＝『私が手にするものは何？』

これをすることで、わたしが手にするものは何か？を考えること。

『部下一人ひとりの持つ目標が何であるかを知る必要がある』

?変化

新しい行動や変化を嫌うのは、理性ではなく、感情！

アウトプット宣言

『3分間コーチを実践する』

基本的なタスクは、

?毎日、相手のことを考える

?毎日、相手と3分間、目的を持った会話をする

このタスクを、目的を持って行います。

?相手のニーズ、目標を理解する

?相手の必要なときに、必要な言葉を与えてあげる

この2つの目的を達成するために、タスクを行います。

また、この方法は、部下のためと書いてありますが、すべての人に応用できると考えます。

そこで、私は、毎日一緒に仕事をする同じ薬局のスタッフを相手として、薬局がより働きやすい環境となるように、３分間コーチを実践してみたいと思います