1分間リーダーシップ の商品レビュー

K.ブランチャード(著者),小林薫(著者)

2012/08/07

読みやすいビジネス本では有名な「1分間シリーズ」
具体的なケースで「リーダーシップ」についてわかりやすく書かれている。

2012/07/25

状況対応型のリーダーシップ論。
10年ぶりくらいに読んで、すっかり身についてなかったことに気づいた。どうしても、「自分のワンパターン」ばかりで、相手に応じてというこの本の基本ができていない。

原点に戻って、もう一度丁寧に、と思った。

2012/02/23

リーダーシップについて説いている一冊です。

リーダーシップには４つの基本的なスタイルがあり、状況と相手(の発達段階)に合わせてスタイルを柔軟に使い分けることが重要。
本書ではこれを「状況対応型リーダーシップ」と呼び、同じ相手でも得意不得意なそれぞれの分野に合わせて対応の仕方を変えることが必要だと説いています。

無駄を省いたシンプルな１冊ですが、非常に勉強になりました。
モデル図はコピーして持ち歩こうと思います。

他の１分間シリーズもぜひ読んでみたいです。

2011/11/12

1分間マネジャーを読んでいないが、ベースはそれにあるようだ。
わかっていてもなかなか出来ないことがあるのだが、それがそのまま書かれている感じ。
リーダーシップのパターンは四つあり、相手によって使い分けるだけでなく、相手の状況や役割や業務毎に変える必要がある。
また、人は常に変わっていくおで関与の仕方も変える必要がある。
そして、みんながポテンシャル、業務遂行するための潜在能力を有しているということ。
後は行動あるのみ。

2010/12/18

状況対応型リーダーシップについて始めて知りました。入門に最適です。
上級編としてはリーダーシップの源泉があります。

2009/11/09

顧客企業のリーダー研修の課題図書として指定した書籍。
リーダーシップの入門書籍として良書である。

内容はまさにタイトルの通りで、
相手の能力とやる気に合わせたリーダーシップの在り方について、
非常にシンプルにわかりやすく描かれている。

ある部下に対してはリーダーシップが発揮できているが、
別の部下に対してはうまく発揮できていない。とか、
前職ではリーダーとして活躍できたのに、
転職したら、同じやり方が全く通用しなくて困っている。
などといった人は、この本から少なからずヒントを得られるのではないだろうか。

以下は本書の重要フレーズ。

・「より懸命（ハード）に働くな。より賢明（スマート）に働け。」

・「違った相手には違ったふれ方（ストローク）を。」

・状況対応型リーダーになるには3つのスキルが必要。
1)リーダーシップスタイルを柔軟に使い分ける「柔軟性」
2)部下たちの要求（ニーズ）を診断する「診断力」
3)部下たちと何らかの合意を取り付ける方法を知る「取り決め」

・4つの基本的なリーダーシップ・スタイル
S1「指示型」　　指示的行動：多＆援助的行動：少
S2「コーチ型」　指示的行動：多＆援助的行動：多
S3「援助型」　　指示的行動：少＆援助的行動：多
S4「委任型」　　指示的行動：少＆援助的行動：少

・「平等でないものを平等に扱うことほど不平等なことはない」

・発達の四段階
　D1　 能力：低＆やる気：高　→　S1が適切
　D2　 能力：中＆やる気：低　→　S2が適切
　D3　 能力：高＆やる気：まちまち　→　S3が適切
　D4 　能力：高＆やる気：高　→　S4が適切

・「より多い検査でより多くの期待を」

・「部下が訓練する場合、誉めること以上に、自分がミスしたことを進んで認める必要がある」

・「状況対応型リーダーシップとは、部下に対して何をするかではない。部下と一緒に何をするかである。」
→S1－S4のどのスタイルで部下に対応するかということ、また、そうする理由はなぜかを、部下と共有することが大事である。（勝手に決め付けて、説明せずにやるべきではない）

・目標設定はSMARTに。
　S:Specific（具体的な）
　M：Measurable（測定可能な）
　A：Attainable（達成可能）
　R：Relevant（適切な関連がある）
　T：Trackable（追跡可能）

・目標設定の際、部下と上司のどちらが先に話をするかをまず合意しておくこと。（上司が勝手に話して時間を使わない。お互いに話を聞くように！）

・適切なリーダーシップスタイルについて、定期的に部下と話し合う（取り決めをする）こと。（固定的なスタイルで接し続ければよいわけではない）

やはり金言が多い書籍だと思う。

2009/10/04

●P.38
（相手との関係性がある場合）
S1：指示型 リーダーは具体的な指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監督する。
S2：コーチ型 リーダーは引き続き指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監督するが、
決定されたことも説明し、提案を出させ、前進できるよう援助する。
S3：援助型 リーダーは仕事の達成に向かって部下の努力を促し、援助し、意思決定に関する責任を部下と分かち合う。
S4：委任型 リーダーは意思決定と問題解決の責任を部下に任せる。
（関係性がない場合）
S5：放任型

●P.64

援助的行動（Supportive Behavior）と
指示的行動（Directive Behavior）によるマトリクス。

多
｜
↑ S3：援助型 ｜ S2：コーチ型
援 Supporting ｜ Coaching
助 ｜
的 -----------------------------------
行 ｜
動 S4：委任型 ｜ S1：指示型
↓ Delegating ｜ Directing

少 ← 指示的行動 → 多

●P.42
「平等でないものと、平等に扱うことほど、不平等なことはない」

●P.56-57
リーダーシップには、「これが最善」というスタイルはない。
相手に応じた対応ができること。
状況対応型リーダー（シチュエーショナル・リーダー）。

自分のマネジメントスタイルや、相手の発達度合いにあわせて、
ひとつだけのやり方をとる事が最善ではない。
その人が扱っている仕事（ケース）毎に、
その場面毎・瞬間毎に、関わり方を変えることができるのが状況対応型リーダーシップ。

●P.61
「状況診断技術」が、状況対応型リーダーになれるかどうかの鍵。

●P.69
「コミットメント」とは、「自信（コンフィデンス）」と「動機づけ（モチベーション）」が結びついたもの。
自信というのは、人間の持つ自己確信、つまりそれほどの監督を受けなくても仕事を十分やってのけることができるという気持ちの強さ。
動機づけというのは、仕事を立派にやることへの興味関心と熱意。

●P.71
発達の4段階
（発達中）
D1：適性能力(低)＆高いやる気 ⇔ S1：指示型（細かく指図する、コントロールする、監督する）
↓ Low Competence ＆ High Commitment
D2：適性能力(中)＆低いやる気 ⇔ S2：コーチ型（指示する、援助する）
↓ Some Competence ＆ Low Commitment
D3：適性能力(高)＆まちまちなやる気 ⇔ S3：援助型（ほめる、聞く、促す）
↓ High Competence ＆ Variable Commitment
D4：適性能力(高)＆高いやる気 ⇔ S4：委任型（日常の業務処理を委任する）
High Competence ＆ High Commitment
（発達済）

●P.73
人は誰でも、仕事を最高に遂行する可能性を持っている。
ただ必要なのは、それがどこから来るのかを知り、そこまで出掛けていくことである。

●P.122
状況対応型リーダーシップとは、部下に「対して」何をするか、ではない。
部下と「一緒に」何をするか、である。

部下への対応方法について、部下と取り決めること、合意することが前提となる。

●P.153
「知りて使わざるは、なお知らざるが如し」（仏教の諺）

2009/10/04

「部下育成」をテーマとしたグループコーチングを担当するにあたり、
生産コーチＫさんのおすすめで読みました。

上司って、部下とどういうスタイルで関れば良いのでしょう？
プログラムを考えるうえでも、ブリッジコーチをするうえでも、
示唆に富む本でした。

「タイプ別にコミュニケーションって、
　部下から不公平に扱っているように思われないか不安」

「聞くのが良いことだとは思うが、時間ばっかりかかって大変」

「問いかけで引き出したいが、全員にやってたら時間がいくら
　あっても足りないよ」

実際にブリッジでよく聞く参加者からのコメントです。
自分なりに答えていましたが、より明快に答えるヒントや理論が
つまっている本です。

2009/10/04

前提として、リーダーがピラミッドの頂点で皆を引っ張っていくのではなく、
逆ピラミッドの一番底辺でメンバーを支えること。

そのためには、状況対応型リーダーシップが必要である。

第一に、色々なリーダーシップを柔軟に使い分ける事
第二に、メンバーのニーズを診断する方法を知る事
第三に、リーダーシップスタイルに関してメンバーと合意を取り付ける事

『リーダーシップのスタイル』・・・大きく4つ。

?指示型
　→具体的な指示命令＋達成状況をきめ細かく監督
?コーチ型
　→上記?＋決定内容の説明、及びメンバーからの提案も促す
?援助型
　→達成に向け努力を促し、援助する＋意思決定に関する責任をメンバーと分かつ
?委任型
　→意思決定、問題解決の責任を部下に任せる

このリーダーシップスタイルは
メンバーの成長過程により使い分ける事が必要である。
※特に、メンバーの仕事の領域別にも使い分けが必要である。

『メンバーの適正別リーダーシップ』

?指示型　　→適正能力：低　　やる気：高
?コーチ型　→適正能力：中　　やる気：低
?援助型　　→適正能力：高　　やる気：まちまち
?委任型　　→適正能力：高　　やる気：高

※補足
?やる気が高いが適正能力が低い場合、果敢に挑んで大きなミスをしやすい。
　本人は早い成長を望むため、指示型が適切である。
??少し仕事に慣れ、その仕事を知れば知るほど壁の大きさに気付くケースがある
　その場合、責任を持たせつつもきめ細やかな監督が必要になると共に、
　辛抱強く褒め、鼓舞する事が必要となる。
?ここまで来ると自分で自分の評価もでき、権限委譲すれば
　更に仕事のやる気も上がり成果をあげてくれる。

『叱責法』・・・必ず事前に事実をよく確認し、酌量の余地がない事を確かめてから。
　　　　　　　　有能でやる気もあるが、仕事に対する態度が悪くなったメンバーに有効。

2009/10/04

★読む目的
１分間でできることを学ぶ！

★読書レベル
シントピカル読書

★メインブランチ
『はじめにとおわり』　『スタイル使い分け』　『リーダーシップ』　　　

★ＩＮＰＵＴ
　　・状況適応、状況対応、状況即応
　　・平等でないものを、平等に扱うほど、不平等なことはない
　　・４つのリーダーシップスタイル：?指示型?コーチ型?援助型?委任型　※これが
　　　最善というスタイルはない。違った相手には、違った接し方を
　　・部下に対して何をするかでなく、部下と一緒に何をするか
　　・３つのスキル：?リーダーシップスタイルを柔軟に使い分ける?部下たちのニーズを
　　　診断する?部下たちと何らかの合意を取り付ける

★ウガンダの感想
　ストーリー仕立てで、主人公が1分間ＭＧＲよりマネジメントを学んでいく形になっています。
分かりやすく、言いたいことが絞られているので読みやすいです。

★一言で言うなら
　『懸命でなく、賢明に働け！』

★ＯＵＴＰＵＴ
　　・部下の顔を一日一人ひとり、思い浮かべる。そして、部下こそ最も大切な財産である
　　　ことを肝に銘じる
　　・花にはきれいな蝶が舞い、ウンコには蝿がたかることを理解
　　・平等でなく、公平に扱う
　　・３つのスキルを頭に入れ、マネジメントを見つめなおす
　　・部下を肯定的に見る

★BookCrossingしたい度
　『★★★☆☆』