1分間リーダーシップ の商品レビュー

K.ブランチャード(著者),小林薫(著者)

2009/10/07

状況対応型リーダについて書かれた本

マネージャーは相手によって異なる触れ方（ストローク）を。

柔軟性と診断力と取り決めの３つがポイント。
　　柔軟性＝いろいろなリーダシップスタイルを使い分ける
　　診断力＝部下のニーズを診断すること
　　取り決め＝部下が必要とするリーダシップスタイルについて取り決める p35

一人前のマネージャとは柔軟性があってリーダシップの４つのスタイルを使いこなせる人
４つの基本的スタイルとは？
S1指示型　具体的に指示命令。細かい点まで監督し指示する。
S2コーチ型　提案を出させ全身できるように援助。細かい点まで監督し指示する。
S3援助型　援助し、意思決定に関する責任を部下と分かち合う
S4委任型　援助し意思決定と問題解決の責任を部下に任せる
援助的行動と指示的行動がありその大小のマトリクスで上記４つがつくられる p64

部下の発達段階を診断する
コンピテンス（適性能力）は生来のものである潜在能力とは別に後天的に適切な指示や方向づけがあればのばせる。教わり学び取るもの。
やる気（コミットメント）は自信と動機付け。
コンピテンスとコミットメントの組み合わせに４つの段階がある。
D1.適性能力低×やる気高
D2.適性能力中×やる気低
D3.適性能力高×まちまちなやる気
D4.適性能力高×やる気高
発達中1ーーーーー＞4発達済p71
1は、新しく仕事をはじめたばかり。興味がすごくあってとてもやる気はある。しかしながら適性能力はおいついていない。で、だんだん自分の能力が不足してるのを実感し自信が揺らぎやる気がなくなっていく。そこから経験を積むことで適性能力も高まってきてまた情熱に火がつく。さらにスキルを積んで能力高×やる気高な状態になっていく。（75）

部下の発達段階に応じてリーだシップスタイルを柔軟に使う（78）
S1指示型　＝　D1適性能力低×やる気高
S2コーチ型＝　D2.適性能力中×やる気低
S3援助型　＝　D3.適性能力高×まちまちなやる気
S4委任型　＝　D4.適性能力高×やる気高

リーダは現時点で自分の部下が独力でできないことは援助してあげる必要がある（99）
状況対応型リーサシップと部下の発達段階の図（99）

D1の人で成果がでなかったとき。責めたり嘘でほめたりせずに目標設定に戻る。109
委任型でやって成果がでないからといっていきなり指示型に移るとほったらかしにしておいてばっさり・・なスタイルのリーダシップになる
目標設定を通じて当人の適性能力とやる気をはかる。
称賛法で発達段階の向上を助け、指示型からコーチ型、援助型、さらには委任型へダイナミックにかえていく
叱責法で指示の少ない段階（委任型や援助型）から援助の多いもの（コーチ型）、さらには指示型へ徐々に移していく。

状況対応型リーダシップとは部下に対して何かをするのではなく、部下と一緒に何かをすること。

取り決め（１２４）
業績評価制度の構成要素は３つ
　　業績遂行計画作り
　　毎日のコーチングとカウンセリング
　　業績評価
目標設定が終わるとそれでおしまいといマネージャーが多い。目標による管理というのがほったらかしといて後でばっさりスタイルの横行を招く。目標を設定し測定方法と業績基準について同意したとにリーダシップスタイル（S1/S4）の取り決めを行う。143
達成状況を途中でコーチングする方法を具体的に話し合い同意しておく。たとえば毎週木曜日のランチとか隔週でMTGとか　134

2009/10/04

上司にオススメされた本。

部下をマネージメントする上で大切な考え方を学んだ。
４つの接し方をうまく使い分けて育成ができるように訓練していきたい。

やる気ＭＡＸ！

2019/01/06

1分間リーダーシップ　―能力とヤル気に即した4つの実践指導法
K.ブランチャード

「会社を替えても、あなたは変わらない」海老根智仁
http://mixi.jp/view_diary.pl?id=790589055&owner_id=3413510

著者推薦本のNo.1　

1985年発行の基本の「き」。「状況対応型リーダーシップ」

「懸命ではなく、賢明に働け」（原文はどんな韻なんだろう?)

先輩を反面教師にして、あぁはなりたくないと・・。
会社の研修はその時だけの一過性。
こういうまとめ本を読むこともせずに、なんとなく過ぎてきた。

あわてて読んで　納得。　やはりハードカバー本だと。

2009/10/04

1分間マネジャーに引き続き読みました。
私も主人公の女性企業家のようになっています。まさにその通りかも。
リーダーシップスタイルを柔軟に使い分けるというのは斬新でした。
特に私はあまり発達段階の上でない部下に対する対処が間違っていたのだと反省しました。
何度も読み返して、実践して行きたいです。

2009/10/04

１分間マネジャーが、この「１分間リーダーシップ」で完成します。
今回も、１分間マネジャーが登場。
ある女性企業家に、リーダーシップスタイルを問われ、順を追ってマネジャーのリーダシップスタイルを伝えていく物語として描かれています。

部下育成の秘訣は、「状況対応型リーダーシップ」（シチュエーショナルリーダーシップ）　にあるといいます。
つまり、育成対象者の状況を見極めたうえで、応じた指導方法をとらなければ意味がないということ。
例えば、習熟のレベルが著しく低いが意欲の高い転職したての人間に、業務の概要だけを説明して管理せずに放任すると、求めている結果が出ません。
そして、事態が切羽詰ってから確認し、１分間マネジャーのいう「ほったらかしておいて、バッサリ」という指導を行ってしまうわけです。
これにより、習熟度は低いままで意欲の低下を及ぼすわけです。

そこで、４つの基本的なリーダーシップ・スタイルを「指示型」「コーチ型」「援助型」「委任型」に分類し、部下の「コンピテンス」と「コミットメント」に合わせて使い分けていきます。
習熟度が低く意欲の高い第１段階では、仕事のノウハウを余すことなく伝える「指示型」
習熟度が中程度で意欲の低い第２段階では、質問して相手の考えを聞きながらしかし求める場所へ誘導する「コーチ型」
習熟度が高くまちまちな意欲の第３段階では、指示的行動が少なく援助行動の多い「援助型」
習熟度が高く意欲も高い第４段階では、ほぼ全てを任せてしまう「委任型」
簡単に切り分けるとこのようになります。
最初の段階では指示による業務適正能力の向上が必要で、徐々にやる気のケアをする行動が必要になってきます。
最終的には、全てを任せてしまい、自身でやる気をチェックできるところまで持っていくことが狙いです。

「平等でないものを平等に扱うことほど、不平等なことはない」
相手の状況に応じて、習熟してもらう為に、どのように接していくか？
そして、それぞれのリーダーシップを発揮する為に、「１分間マネジャー」で解説されている、
「１分間目標設定」「１分間称賛法」「１分間叱責法」
を利用すれば鬼に金棒です。

2009/10/04

最もわかりやすいリーダーのタイプの解説である。
こういった感じの本は、一言で言えば、"臨機応変"なのである。しかし臨機応変のもっと具体的な意味を適確に、そして簡潔に、最大限に効果を上げるように書かれているのが本書である。