なぜトヨタは人を育てるのがうまいのか の商品レビュー

若松義人(著者)

2012/05/16

いくら、教えかたがうまくても、教わる側がいかに吸収しようと思うかも重要なファクターだと感じる。教え教えられの文化もいいが、教えられるのも当たり前とさせない工夫も必要と感じた。

2011/12/29

耳新しい言葉はあまりなかったが改めて考えるべき教訓が数多ある。（ただ、トヨタに限らず実践している企業は結構あるんじゃないか、と。トヨタ礼賛しすぎる感じが少しした。）

メモ：
自分のやりたい方向に持っていくには、地道に信頼関係をつくっていくしかない。
・「仕事は権限や権力でやるもんじゃない。仕事は、現場の人たちに対する粘り強い理解と説得で進むんだ」大野氏の言葉。
・「『人が自分の言うことを素直に聞いてくれない』『提案が通らない』などというときは、周囲があなたの能力を認めていないと考えるべき。『この人とだったら組んでいい仕事ができる』『一緒にやりたい』という他人の評価がなければ前へ進めない。」ファーストリテイリング会長・柳井氏より

・最初は驚きを持って迎えられたものも、しばらくすると競合が似たようなサービスを提供し、お客様もそのサービスを当たり前のものと感じるようになる。いつまでも同じサービスレベルにとどまっていると、いつのまにかお客様の支持を失う結果となる。現状維持は後退を意味するのがビジネスの世界だ。
・「一度決まったことだから」は免罪符にならない。間違いや非があれば素直に認めてすぐに直す。人づくりは「計画通り」よりも「結果を出す」ことが重要。
・「世の中にはやってみないとわからんことが非常に多い」大野氏より。
・改善が改悪になったら、もう一度改善すればいいだけの話。「なにも変えないことがもっとも悪いことだ」トヨタ会長・奥田氏より。

・「思いつきでものを言うな」「対案なしに反対するな」本当に批評するとは、その代案を出すことだ。
「現場を診断できる奴はごまんとおる。現場を改善できる『治療士』じゃないといかん。」大野氏より

・組織というものは、上層部にいくほど耳に心地いい情報が多く入ってくる。ミスの報告に「よく報告してくれた」とねぎらいを。悪い情報は改善のヒント。責任追求と対策は分けて考える。情報がスムーズに伝わることが大事。

・「なぜ」を5回繰り返すのがトヨタ流。5回目から本質が見えてくる。

・「部下から相談されたら必ず手を止めて話を聞け。無理ならいつ話を聞くのかその場で決めろ」
・「部下を率いていくとき、仕事の面では厳しくやっていかにゃいかんが、基本的には指示とか指導とかじゃなく、部下との知恵比べだと、私は思っておる。部下に命令なり指示を出すとき、同時に自分もその命令、指示を受けたと思って考えにゃいかん。」

・人への要求が増すと自分の知恵が減る
「仕入価格を引き下げると簡単に言うけれど、下げられた協力会社はどうすればいいんだ。協力会社には必至にコストダウンの努力をさせるが、わが社はなにもしないということでは、他人の努力に依存し、他人の利益を収奪しているにすぎない。こんなやり方が続くわけがない。」
強者の論理を振りかざして「安く買う」のではなく、協力会社とともに知恵を絞って「どうすれば安くつくることができるか」を考える〜

・会議は「参加」ではなく「参画」するものだ。

・研修や他の事例を参考にした際のレポートの内容について：
「なにがよかったのか」「なにが参考になったのか」でもダメ。自社や自分が抱える課題に対して、どのような解決策が得られたのかまで踏み込む必要がある。理想を言えば、学んできたまま見て来たままの解決策でなく、自分なりに改善をして、よりよいものに仕上げることができれば、それこそ「仕事をした」ということ。

・上司は部下を信頼し、鍛え、育てていく。そのためには上司自身が現場をよく知っていることが必要だ。事実の奥にどんな問題点がひそんでいるのかを自分の目で発見する。その力がなければ管理職とはいえない。部下を鍛え、育てることはできない。

2011/11/10

「部下に絶対に答えを教えない。答えは自分で考えさせる」自分は技術職なのに、ベンダーに、上司に聞くことが多くないだろうか、自分で考え答えを出し、周りを説得し実行することの大切さを再認識。

2011/11/08

色々参考にしようと思いましたが、まとめると「Face-to-Faceで直接誠心誠意で話しなさい。」という形でしか言っていないように見えました。残念ながら心には響かず。

2011/08/19

人は育てなければ育たないという考えは当たり前なのだけれども実践できていない組織が多いのだと思う。誰かにしっかり指導された経験があれば、後進の育成もやり方が分かるのであろうが、何となく見よう見まねでしか仕事を身につけなければ後輩を育てるというのは簡単にはできない。
トヨタが誇れるのはこうした人材育成を全社的な取り組みとして行っていることであり、これが簡単にはできることではないということなのだろう。

2011/06/23

トヨタで長年働き人を育ててきた著者がトヨタ流人の育て方を説明します。当たり前のことを忠実に取り組めることが出来れば、企業の成績もあがるのだと思いました。日々を過ごす中での気づきとか、小さな改善を地道に続けることで個人的にも会社的にも成長できるのだろうと感じました。

2011/04/23

［　内容　］
「モノづくりは人づくり」―トヨタには営々と語り継がれてきた人づくりへのこだわりがある。
成果主義にもリストラにも背を向け、いまだ終身雇用を守りつづける会社が、なぜ純益一兆円を超え、アメリカのビッグスリーを凌駕するトップ企業となったのか？
「上司と部下」の関係に焦点をしぼった人づくりの面から、世界最強経営の根幹を明らかにする。
人を育て、自分を育て、会社を大きく育てるトヨタのノウハウは、仕事のうえでも、人生を豊かに生きるうえでも、きっと役に立つ。

［　目次　］
第１章　平伏させず心服させる―人づくりは信頼改善である
第２章　人と環境を同時に育てる―人づくりはシステム改善である
第３章　小さなミスに大きく学ばせる―人づくりは問題改善である
第４章　ケタの違う発想を引き出す―人づくりは発想改善である
第５章　呼びつける前に現場に出向く―人づくりは現場改善である
第６章　自分の部下を会社の財産に育てる―人づくりは自分改善である

［　ＰＯＰ　］

［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］

［　参考となる書評　］

2011/02/26

高橋（み）です。

トヨタはモノづくりといわれていますが、僕は原点は「ヒトづくり」だと思っています。
その「ヒトづくり」がとても分かり易く書いてある本だと思います。

知恵を引き出し、悩み、やってみる。
「人の知恵を信じる」「人の知恵を活かす」
KAIZENや現地現物、やってみせる、やらせてみる、失敗を活かす。
こういったトヨタのエッセンスが盛り込まれています。

実際にやるのはなかなか難しいんですが。。。

2011/02/13

人を育てるためには、まず自分から。
人を変えるためには、まず自分から。
毎日のルーチンをこなす中で、どうしても思考停止状態となり
改善の芽を摘んでしまう。
トヨタ方式はこの人間の弱さをとらえ、システムとして改善に向かわせるように設計されているようだ。

2021/08/17

数冊のトヨタ本を読みんだけど、どの本もほぼ共通のことが書いてあり、トヨタのすごさを感じる。
自分の成長が、読んだときどのレベルにあるかで、得られるのに違いが出そうだ。
内容はすっと頭に入った。
さてこれがどこまで実践できるかが、問題だ。

2006.10.22