経営は「実行」 の商品レビュー

ラリー・ボシディ(著者),ラム・チャラン(著者),チャールズ・バーク(著者),高遠裕子(訳者)

2023/01/05

リーダーにとって『実行』とは何をすべきかを考えさせられ、改めて体系的に身につけなければならないことがまとめられている。
戦略、人材、業務の三つのコアプロセスから具体例とともに書かれている。

リーダーとして立場が変わるたびに改めて再読したい。

2021/03/31

2021.02.22　経営は実行
　ラリー・ポシディ、ラム・チャラン共著、高遠裕子訳「経営は実行」を読みました。著者ラリー・ポシディはハネウェル・インターナショナルの前会長兼CEO、ラム・チャランは経営コンサルタントです。ハネウェルは存じ上げておりませんでしたが、アメリカ航空宇宙局やボーイング社に無線機等を提供するなどしている売上300億ドル以上の巨大企業でした。経営者仲間にお勧めを頂き、手に取りました。

　タイトルからして、力強いものを感じられますが、「実行の本質は、コアとなる三つのプロセス、すなわち人材プロセス、戦略プロセス、業務プロセスにある。」とありました。その後、この三つを中心に話が展開されていきますが、それに先駆けて、実行を担うリーダーの行動条件が7つ挙げられていました。「・自社の人材や事業を知る。」、「・つねに現実を直視するよう求める。」、「・明確な目標を設定し、優先順位をはっきりさせる。」、「・最後までフォローする。」、「・成果を上げた者に報いる。」、「・社員の能力を伸ばす。」、「・己を知る。」の7つです。どれも当たり前と言えば当たり前なのですが、大企業では経営者が生え抜きではなく外部から招聘されるケースがあり、「・自社の人材や事業を知る。」なんていうのは、そのあたりを指しているのでしょう。もちろん、生え抜きでも営業畑なのか経理畑なのか等、色々あるかと思いますが、稲盛塾長も仰っている「現場を見ろ」ということなのだと思います。

　人材プロセスでは「第一に、各人を正確に深く評価する。第二に、幹部となる人材を見極め、育成する仕組みをつくる（中略）第三に、強力な後継計画の基礎となるリーダーシップ・パイプライン（補給線）を確保する。」とありました。確かにそうなのですが、これはなかなか難しいところですね。第一については「ひとりの人物について、よく知っている人間を五人集める。五人が自由に意見を述べ、議論し、結論を導き出す。診断結果は、さまざまな見方を収斂したものになるだろう。」とありました。5人そろわなくとも、2、3人くらいでこうした話はしてみた方が良いですね。社長が1人で決めてしまうのは危険だということなのかもしれません。

　「戦略プロセスは事業が目標とする行き先を決め、人材プロセスは事業をそこに持っていく人間を決める。そうした人たちに道筋を示すのが業務計画だ。業務計画では、長期的な目標を短期的な目標に落とし込む。短期的な目標を達成するには、当初から、そして環境の変化に対応して、組織全体を統合する決定を下さなければならない。」とありました。ここが三つのプロセスの位置関係を理解するのによい文章でした。

　自社の状況とかなりかけ離れた話だったので、読後感も今一つだったのですが、まずは短期的な目標をしっかりと立てないといけないような気がしました。目標があっての「行動」であって、やみくもに動くのは「行動」ではないのでしょう。反省です。

2020/01/04

2019年を振り返ったときに、「実行する」「行動する」ということが、色々な面において重要であると気づかされたことだった。

そこで、以前に学んでいた本書にたちかえり、「経営上の実行」とは何なのか、のヒントを得たくて、再び目を通した。

恐らく、特別なレシピはない。「決めたこと」を「愚直にフォロー」し、「結果を見極める」「結果にこだわる」。間違っていれば、「修正」し、再び「行動する」。

そんなシンプルなことなのかもしれない。

”実行とは、何をどうするかを厳密に議論し、質問し、絶えずフォローし、責任を求める体系的なプロセスだ。経営環境を想定し、自社の能力を評価し、戦略を業務や戦略を遂行する人材と結び付け、様々な職種の人々が協調できるようにし、報酬を結果と結び付けることである。”

→こう書いてしまうと、当たり前きわまりない。でも、実際に行動できるか。徹底できるか。

”実行力のある経営者は、誰にでもわかる優先課題をごく少数に絞り込んでいる。なぜ、ごく少数なのか。第一に、経営の論理を考えれば、優先課題を3つか4つに絞り込んだ場合、既存の経営資源から最高の結果を引き出せるのは明らかだ。第二に、いまの企業組織では、優先順位をはっきりさせなければ、従業員がうまく実行できない。”

”実行面では、性格の強さが絶対的に必要だ。精神的な強さがなければ、自分自身に正直になれないし、ビジネスや組織の現実とまともに向き合うことも、社員を率直に評価することもできない。必要な情報なら、耳障りなものにも、そうでないものにも公平に耳を傾けるには、精神的な強さが必要だ。”

”最後までフォローすることは、実行の試金石であり、実行力のあるリーダーはみな徹底して絶えずフォローしている。”

当たり前のことを、ばかになって、ちゃんとやる。これは俺の座右の銘でもあるのだが、結局そういうことだ。

戦略レビュー：
1. 競争相手はそれぞれの顧客セグメントに奉仕し、我々を阻止するためには、どんな手を打とうとしているか。
2. 営業部隊は優れているか。
3. 市場シェアー拡大のために何をしているか。
4. 当社製品にどんな対抗手段を取ってくるか。
5. 競争相手の経営幹部の経歴について何がわかるか。
6. 熾烈な競争を繰り広げているライバルの経営者について、またその動機について何を知っているか。それが当社にとってどういう意味を持つか。
7. 主要な競争相手がどのような企業を買収すれば、自社に影響が出るか。
8. 競争相手に新たに加わった人材は、競争環境をどのように変えるか。

この問いは具体的で、明日からも活用できるヒントとしてとても役に立つ。頭が整理される。でも冷静にこれらを見ると、当たり前の質問ばかり。しかし、それを愚直に問い続けることができるのか、そして行動し、その結果をしつこくフォローすることができるのか、そういうことなのだ。

2013/11/26

実際の経験からくる説得力はあるのだけど、断片的。

・人は頂点に立ったとき、成長するか慢心するかどちらかだ。

・実行とは、単に何かがされることでも、されないことでもない。実行とは、具体的な一連の行動やテクニックであり、企業が競争優位を手に入れるために習得しなければならないものである。

・人事プロセスほど率直な対話が重要な場はない。誰かを評価する際にありのままを話せないのなら、組織にとっても、フィードバックを求める本人にとっても、評価の意味はない。

2013/07/30

経営を実行するには？

→実行とは、体系的なプロセスであり戦略に不可欠。企業文化の中核であるべき
戦略計画はなにを実行するか？重要な問題何か？なぜこの戦略が有効か？に答えられなくてはならない
成長機会を見極めるには市場セグメントマッピングが活用できる
人材、戦略、業務プロセスをそれぞれ連動すべき

2011/10/09

TOPPOINT　2010年12月号より。

著者はハネウエル・インターナショナルの前会長兼CEO。

立派な戦略を立てても、実行が伴わないと意味がない。
企業が実行力を高めるにはどうすべきか、
そのノウハウを解説する。

2010/01/29

(K)　リーダーが実行責任を負わずに、戦略が頓挫することは良くある話である。実行というのはスマートなものではなく、泥臭くて、しんどくて、なかなか達成感の味わえないものであることを体が知っているだけに後回しにされがちな部分がありそうだ。実行が伴わなければ、戦略が達成されることは無いとわかっていても、十分にフォローされる事がなかったりする。これには、実行することが評価されないという企業文化も強く関わっているような気がする。大きな変革を訴えて方針を示した人が報われ、それを実行に移す人は報われないという構図がそこにはある。
　小さな実行でも良いから、自ら行動を起こした人が報われ、その行動を組織としてサポートしていけるような風土を作ることが大切である。その道のりは容易なものでは無いと思うが、それでも粘り強く行動し、実行することが大切である。こういうことを諭してくれる本である。

2009/12/26

”成功するには行動が必要だ－否、全てに勝る”

自分がいいたいことがこの一文に詰まっている。

行動が大事で、やり続けることが成功につながる。
たとえ、大成功しなくても、行動しつづけたことで、振り返った時に見える景色が違っている。

自分の今までの人生はまさにそうだった。

中学３年の秋から、勉強を始めた。
そこから、11年近く、ずっと勉強している。

・やると決めたことを続けてきたこと
・やると決めたことに掛けた情熱と時間

この２点が自分の支えである、と確信できる。
裸になった時にも、自分の商品価値はそこにあると思う。

「生き方が不器用」
というのを他人から言われるし、自分もそう思う。

でも、これだけは譲れない。
譲ると、自分の心が死んでしまうから。

あと５年切ってる。まだ続け通したい。。。
そんなセンチメンタルなレビュー