ジョン・コッターの企業変革ノート の商品レビュー

ジョン・P.コッター(著者),ダン・S.コーエン(著者),高遠裕子(訳者)

2025/05/11

印象に残った点
★★行動を変えるには、分析の結果を示して理性に訴えるよりも、目に見える形で真実を示して感情に訴えることが重要だ。18、31、247、254「見て、感じて、変化する」
★「役員の承認を得る」で、暗黙のうちに想定されていたのは、役員会が承認すれば、行動やそれを支える感情は関係ないという考え方。「やるべきことは山ほどあり優先順位高くない」とう現状満足からの根強い抵抗勢力、「現業への悪影響はないか」恐れ、「なぜこんなことしなければ」怒り、「うまくいかないのでは」悲観、「何か裏があるのでは」皮肉、こうした分厚い壁がある。39
★大規模な変革の場合、恐れをある程度のスピードでいい意味での危機意識に転換しなければ、プラスでなく大きなマイナスになる。恐怖心があまりに大きいと、不安の直接の原因にばかりに注目する。52
★★「役員室のテーブルに置かれた手袋」54
・P64の危機意識まとめ
・変革推進チームをつくるの失敗教訓「期待できない上司を排除、あるいは蚊帳の外に」96
・取締役への要約は１ページ。16もの添付ファイルがついたメールでなくて。104
・緩やかな変革では、ビジョンや戦略は明白で考えるまでもない。よって計画と予算策定に全精力が注がれる。一方、大規模な変革では、未知の領域に踏み込むためビジョン・戦略が重要かつ難しい。108
・危機意識が高まっていると大胆な戦略を掲げることで、大胆なビジョンを実現できる。数々の起こりえるBadシナリオ：①大胆な行動はとらず口先だけ、②部下が流す、③現場も苛立ち、自分も具体的に進まないので苛立ち空中分解、④悲観論や皮肉。119
・役所と同じことが企業にもお香。時間をかけてビジョンを達成しようとすると、信じられないほどの規律が必要。素早く動かなければ、組織の慣性に打ち勝てない。122
★★５年後の新聞記事を描き、ビジョンをイメージする。125、126
★★20人のコミュニケーターは想定質問を200準備し、口に出し何があっても大丈夫言えるまで演習を繰り返した。132
★60歳ぐらいの人が「コンピュータの使い方がわかるわけがない」と言っている。知能も手先の器用さも記憶力にも問題ない。問題は「心のなか」にあり、心理的で非合理的。164
★よくある失敗：従業員に決定権を与えるが、方針は示さず省益を取り除く手段も与えない。174
・従業員の自発的な行動を促す失敗事例「すべての障害を一度に取り除こうとする」177
★できるだけ早く有力者の役に立つー短期的成果の一手法。195
・短期的な成果のまとめ200
★業界トップになってからは、競合他社比較はやめた。比較しても当社が先んじているという事実確認をするだけで、現状に甘んじるだけ。→評価軸を変えるべき。204
・組織横断TF失敗要因：①裁量がない（権力者の不関与）、②時間がない（通常業務に圧迫）、③データへのアクセスがない212
・さらに変革を進めるのまとめ222
★★ビジョンクエスト：価値観が反映された行動事例を全員に示す240

2016/10/29

企業変革のために、顧客の怒りを映したビデオの上映など視覚に訴えた事例を取り上げている。変革を促すには論理だけではだめで感情に訴えることが必要。確かに人を動かすためにはこうした工夫が必要なのだろう。

2014/12/24

身になる本でした。ともかく現実的な改革を短期に行い、周りを巻き込む事の重要性について見直し事が出来ました。
実践できるかは自分次第、ですが。

2013/10/28

変革的リーダーシップ論を提唱しているジョン．Ｐ．コッター教授が、自身の提唱している「変革の８段階」を詳細に説明している書籍です。
業務改革を進めるうえで、改革案が「絵に描いた餅」になってしまわないように何をすべきかを学んだ書籍です。
改革を推進する方には、必読の書籍かと思います。
個人的には、序盤の「危機意識を高める」と「変革推進チームをつくる」という段階が最も重要だと思います。
何事も段取りが重要というところでしょうか。
ジョン．Ｐ．コッター教授の書籍は、ほかにも「リーダーシップ論」や「企業変革力」などがありますが、この書籍（「ジョン・コッターの企業変革ノート」）だけ読めば良いように思います。
＜コッター教授の「変革の８段階」＞
　第１段階 危機意識を高める
　第２段階 変革推進チームをつくる
　第３段階 適切なビジョンをつくる
　第４段階 変革のビジョンを周知徹底する
　第５段階 従業員の自発的な行動を促す
　第６段階 短期的な成果を生む
　第７段階 さらに変革を進める
　第８段階 変革を根づかせる

2013/08/02

The Heart of Change ― http://ec.nikkeibp.co.jp/item/books/P43770.html

2013/02/11

　組織運営で困ったときに立ち戻りたい。参考になる本。

起業を変える８つのステップ
１．危機意識を高める
２．変革推進チームをつくる
３．適切なビジョンをつくる
４．変革のビジョンを周知徹底する
５．従業員の自発的な行動を促す
６．短期的な成果を生む
７．さらに変革を進める
８．変革を根づかせる

印象に残った点

　第１段階：「金曜日にビジョンをまとめましょう」と言うのではなく、
「当社のメンテナンス計画は破綻しかけています。手を打たねばなりません」と言う。

　第２段階：重要な問題が次々を指摘される。そして最初の問題がやはり重要なのだと考えて、そこに戻る。さらに議論を重ねる。そのうちに全員が閉口するようになる。
　重要なのは、焦点の絞り込みと規律である。会議の議題は１つに絞る。
取りかかる前に準備する。次に何をするかを明確にする。信用できる人物を責任者にする。

　第５段階：変革に成功した事例では、自発的に行動する人が増える。
変革リーダーが特に重視するのは、部下のやる気をくじく上司や情報の不足、情報システムの不備、各人の心の中にある自信というカベ、といった障害である。

　第８段階：文化の問題は最初ではなく、最後に来る。

2012/01/14

企業を変革する８つのステップを提唱している著者。この本は具体的な事例を踏まえて、成功・失敗に至る理由をまとめてます。

会社全体だけでなく、グループ単位であっても現状の問題を打破するのに参考になると思います。

特に
・論理ではなく感情に訴える
・最初に優先すべきは短期的にかつ明確な成果をだせるものにすべき
・文化は最初につくるものではなく、最後につくるもの
といった内容が個人的には印象深いです。

2011/12/14

Amazonより「ハーバードビジネススクールの人気教授、ジョン・コッターが名著“Leading Change”（邦訳『企業変革力』日経BP社）の続編として書き下ろした全米ベストセラー“The Heart of Change”の日本語版。コッターが前著で提唱した変革の8つのステップに沿いながら、企業変革を成功に導くのはMBAが重視する「分析」ではなく、人の心に訴えて「見て、感じて、変化する」ことであると豊富な具体例で解き明かす。」

・気に入ったフレーズなど

理性に訴える分析を示されたときよりも、心に響く真実を示されたときに、人間は行動を帰る

大規模な変革に成功した人びとはまず、関係者の間に「危機意識」を生み出している

変革に成功した事例では、変革推進チームが、賢明で簡明で心躍るビジョンや戦略を策定している

重要なのは権限を与えることではなく、障害を取り除くこと

大規模な変革を成功に導く8つの段階

危機意識を高める
変革推進チームをつくる
適切なビジョンを掲げる
ビジョンを周知徹底する
自発的な行動を促す
短期的な成果を実現する
気を緩めない
変革を根付かせる

何が問題であり、その問題をいかに解決するかを「見せる」ことによって、心に訴える方法をとる

変革について1秒ごとに話さなくてはいけない

理性が好む抽象的な議論ではなく、具体的で否定しようのない祥子を突きつけ、感情に働きかけるのだ

管理体制が複雑だと、官僚主義を生み出しやすい

大規模な変革が成功する場合、有能な変革推進チームは、変革によって何を目指すのか、方向を明確にする重要な質問に答えている

裏付けとなる財務資料は必要だ。だが、ビジョンについて意見をまとめるうえで、何よりも重要なのは、絵を描くことだ。実現可能な将来像の絵を

ビジョンが不適切なら、誤った方向に進み、それに気づかないかもしれない

時間をかけてビジョンを達成しようとするなら、信じられないほどの起立が必要だ

1分以内に話せ、1枚の紙に収まるように、ビジョンを明快にする

ビジョンの伝達がうまくいかない要因はいくつもある。おそらく、一番わかりやすいのは、明瞭でないことだろう

この一週間の行動は、変革のビジョンに合致したものだったか

視覚的なイメージの力はきわめて大きい

不安や混乱、怒り、不信感に対応する

2010/08/17

このレビュー書いてからもう1年経ったのか・・・
手袋のエピソードは今でも一番のお気に入り。

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企業変革力（Leading Change)の続編。「大規模な変革を成功に導く８つの段階」のそれぞれにおいて、それぞれの段階が実際にどのように実現されたのかについての事例集となっている。

変革の８つの段階そのものに対する理解を深めたいなら、「企業変革力」の方を読んだ方がいいかも知れない。８つの段階が何なのかを理解した上で、本書に数多く取り上げられている数々の事例に触れることでさらに学びが深まったと感じた。

大規模な変革を実現することは容易ではなく、それは以下のような８つの段階に沿って進む。

『危機意識を高める』：「やろう。変革が必要なんだ」と互いに話し始める
『変革推進チームをつくる』：大規模な変革を先導するだけの力のあるチームが編成され、強力しはじめる
『適切なビジョンを掲げる』：変革チームが適切なビジョンと戦略を掲げる
『ビジョンを周知徹底する』：周りが変革を支持するようになり、それが行動となって現れはじめる
『自発的な行動を促す』：ビジョンに基づいて行動できると感じ、実際に行動する人が増える
『短期的な成果を実現する』：ビジョンの実現に向けて動き出す人が増えるにつれ、勢いがつく。変革に抵抗する人は減る
『気を緩めない』：変革の波を次々と起こし、ビジョンを達成する
『変革を根付かせる』：伝統が重石となり、変革リーダーが交代しようとも勝利をもたらす新たな行動を続ける
人間一人ひとりの行動を変えるということはとてつもなく難しい。もっとも難しいのは戦略の策定でもシステムの構築でもなく、人の行動を変えること。行動を変えるには、分析の結果を示して理性に訴えることも、言葉や行動によるメッセージを駆使して感情に訴えることも、両方とも不可欠だが、変革の核心は何と言っても感情に訴えることにある。「見て、考えて、変化する（Feel, Think, Act)」ことが重要だ。本書に登場する事例では、各々のステップにおいて、人々の感情に訴え、行動を促すようなアクションが数多くみられる。中でも、第一段階の「怒れる顧客を映したビデオ」「役員室のテーブルに置かれた手袋」と第二段階の「漂流するモロー将軍とわたし」はとても素晴らしく、学びの深いエピソードだと思う。
８つの段階について語りだすときりがないが、とにかく本書は企業変革について、リーダーシップについて学ぶ上では必読書のうちの一つと言って良いのではないかと思う。

2009/10/07

強い危機感を持つ個人を集める。
多様な能力を持った人材を組みあわせたチームを作る。
大胆なビジョンには大胆な戦略。
行動は雄弁。行動と発言が一致すれば何よりも力を持つ。
ビジョンがどんなに立派でも成果がなければダメ。
文化は複雑な概念。迷ったときに、仲間が深く考えずに、集団の規範に戻る道を示してくれれば、その規範は文化に定着しているといえる。