ゆとりの法則 の商品レビュー

トムデマルコ(著者),伊豆原弓(訳者)

2012/01/13

知識労働者の扱い方、企業のスケジュールの在り方を管理職と平社員の目線で書いた本。

「ゆとりが欲しい？何を甘えてるんだ。そんな余裕は無い」
というのが、日本企業にありがちな反応だと思うが、スケジュールを過密することが、必ずしも利益に繋がる訳ではない、という根拠が、ユニークな言葉で綴られていた。

効率≠効果である、というのは日頃認識しているつもりでも、頭の中で曖昧に描いているだけで終わってしまっていた。

ゆとりを持たせることが、企業に取っての効果的な利益と、適切なリスク管理に繋がるということを教えてくれる一冊。

実際にどうやって現場で実践させるか…という問題はまた別だが。

2011/04/13

自分にはあまりに内容が濃かったため、ブログで数回に分けて書きました。
http://edgeofguitar.blog40.fc2.com/?q=%A4%E6%A4%C8%A4%EA%A4%CE%CB%A1%C2%A7

2011/01/17

「ピープルウェア」に続くデマルコ氏のソフトウェア開発プロジェクトにおける問題提起。
効率至上主義が現場、プロジェクトに与える影響。リスクを取ることで成功を目指し、リスクを回避するのではなく安全速度でリスクに備えることの提言。人は急がせても考えるスピードは上がらない。ゆとりを置くことの様々なメリット。
これを実際に実践していくのは幾つのも障害と難関が待ち受けていると思うが、自分の属する環境はもちろん、これがソフトウェア開発業界全体に伝搬していくことを考えなくてはいけないのだろう。

2010/08/04

この本では、従来の「管理」に関して疑問が投げかけられている。
特に印象に残っているのは簡潔なこの下りである。

間違った管理の第１の法則　「うまくいかないことがあったらもっとやれ」
→　「うまくいってないのは、一生懸命やってないからだ」と部下に発破をかける。

間違った管理の第２の法則　「自分自身のユーティリティプレーヤーになれ」
→　「部下は手持ちの仕事がいっぱいで、この仕事、だれにもふれないぞ。
　　　だから自分でやってしまおう」

そもそも、「管理者」は「管理」するのが職務であるため、
「管理以外」の仕事＝部下にふれない仕事をやるのはおかしい、という主張である。

確かに、こういう管理者いますね。いるいる。
そもそも、ソフトウェア開発において、うまくいかないこと＝さぼっている、ということではないのですが、
生産物の数値が上がらない＝さぼっているっぽく指摘されること、あります。（第1の法則）

これを読むと、「ゆとり」の存在が重要であることがわかる。（何を「ゆとり」と呼ぶか、というのも重要ですが）

2010/07/26

ひとことで言えば「業務にゆとりが必要だ」と主張している本。
この本の主張によれば、日本の企業における業務はほぼ過密すぎることになる。
管理職～平社員の目線で書かれており、読みやすい。
マネジメントする側はゆとりを組み込むことの意義を知るために、また
マネジメントされる側は業務に取り組む姿勢を見直すために、それぞれ役立つと思う。
なお、忙しすぎてうつ病になりそうな人などを勇気付けてくれる本かもしれない。

2010/05/12

当たり前のことを当たり前に書いてるけど、「ゆとり」を実践できてない企業って多いとおもう。リーダークラス以上にはオススメしたい一冊。

2010/05/08

タイトルから今流行のワーク・ライフ・バランスを連想しそうですが、本書で扱っているのはワーク（特にプロジェクトに関連する会社運営とプロジェクト管理）におけるゆとりになります。

会社の（経営層を含む）中間管理職以上を対象とした内容が多く、私の今の立場では如何ともし難い事項が多く含まれていました。

そのせいもあってか、読中には理解しているつもりでいましたが、読後には内容があやふやで、ここに書くべきことも浮かびません。

ということで、今回は読中に下線をひいた箇所を何点か列挙することで書評としたいと思います。

本当の品質を決めるには、欠陥の有無よりも、ユーザのために何をするか、ユーザをどう変えるかという問題のほうが重要

効果と効率のどちらかを選ぶのであれば、必ず効果を選ぶべき

多くの企業では戦術は正しいが戦略は間違っていることが多い

馬鹿ばかしい計画について 「われわれのやることじゃない」 と
言える根拠が会社にない場合、その会社にはビジョンがない

最後の 2つはなかなか耳が痛い…

2011/04/27

多くの知見を得られた。特に下記の章は再読する必要がある。第4章 「急げ」と言うと遅くなる第7章 プレッシャーの代償第9章 時間外労働第20章 リーダーシップと「リーダーシップ」第22章 恐怖と安全

2011/07/01

22/2/26　75　言い回しが面白いが、もう一歩。ワインバーグと比較すると訳が悪い？
知識労働者は代替可能ではない。代替可能なもののように扱えば、忙しさは増すが、意味のある仕事をすることが難しくなる。

急げ、急げ＞この呪文は組織が誤った方向へ進んでいる音だ。

まちがった管理の第一法則＞うまくいかないことがあったら、もっとやれ

ゆとりがなければ、品質向上プログラムなど悪い冗談だ。

品質には時間がかかる。

本物のリーダーシップ＞方向性を明示する。短期的には痛みが伴うことを素直に認める。フォローアップする。フォローアップする。フォローアップする。

お粗末な管理をお粗末な管理者のせいにするのは簡単だし、正当なことでもある。しかし、それだけではない。お粗末な管理をさせておく人々の責任も追求する必要がある。

信頼を与えることによって信頼を得る。信頼に足ることが示される少し前に信頼を与えるのがルールである。しかし、前過ぎてはいけない。相手にどれだけの準備ができているかを、間違いなく理解できる能力が必要である。

たいていの人は抽象的な話からはうまく学習できない。具体例から学ぶ

知的組織には、「健全な」競争などというものは存在しない。内部の競争は全て破滅的である。私たちの仕事は、一人の人間が孤立した状態でこなせるようなものではない。知識労働は、当然ながら協調的な作業である。

2009/12/14

トム・デマルコさんの本。

言ってることは最もだけど、
共感するだけで終わってしまう本なのが残念。