売上目標を捨てよう インターナショナル新書146

青嶋稔(著者)

• 販売会社／発売会社: 集英社インターナショナル/集英社
• 発売年月日: 2024/10/07
• JAN: 9784797681468

商品レビュー

2026/02/10

非営業の方も読む価値があります。
私の所感100%ですが、ここで書かれているモノを売るという営業の存在意義を、今の自身の業務に置き換えてみると仕事の本質が見える気がする。
例えば経理ならば、請求書受け取って振込というサービスを他部署という顧客から依頼されたと考える。どこでこの経費が発生したのか？何故使ったのか？どうやって依頼してきたのか？払ったあとにどんな場所で評価されるのか？
顧客の行動分析を無理やりでも当てはめると、いろんなヒントが見つけられます。
営業というフィルタを通しながら、利害関係者とのWin-Winの形を考えるきっかけをいただけました。

2026/01/04

本書は、単なる精神論ではなく、徹底した「顧客視点」への転換がいかに企業の競争力を生むかを、具体的かつ論理的なフレームワークで解き明かしている内容でした。

1. 「売り手都合」から「顧客体験（CX）」への完全脱却
「営業プロセス」と「カスタマージャーニー」の対比にあります。 従来の営業が「リード創出→アポ→提案」という売り手側の論理で進むのに対し、カスタマージャーニーは「興味→関心→調べる→購入→共有」という顧客の体験軸で語られます。

この視点の違いを、ソニー損害保険は「ボトルネックの解消」という形で実践しています。各部門がバラバラに最適化されていた従来のオペレーションでは、顧客は接点ごとに重複した説明を受けるストレスを抱えていました。これを部門横断の「あるべき姿」に再設計することで、顧客体験をシンプルで分かりやすいものへと進化させています。

2. コマツに学ぶ「顧客の理想」を可視化する技術
特に印象的なのが、日本を代表するメーカーであるコマツの事例です。同社は「ブランドマネジメント活動」を通じて、顧客と長期的な議論を深め、顧客自身が気づいていない「究極のありたい姿（Vision）」を可視化しています。

理想の連鎖として 長期的な「理想」から中期の「使命」、短期の「目標」へと落とし込み、それを自社の「能力」や「経営資源」と結びつけるプロセスは圧巻です。

関係性の指標化は、 顧客との関係を「付き合うに値しない（レベル1）」から「コマツなしでは事業が成り立たない（レベル7）」まで7段階で評価するツール（図表4）は、売上という結果指標ではなく、信頼という先行指標を追う姿勢を象徴しています。

かつては「低価格・壊れない機械」を求められていたコマツが、今では「顧客の理想を実現するためのパートナー」へと変貌を遂げたプロセスは、全てのB2B企業にとっての指針となります。

3. デジタルを「顧客との接点」として再定義する
リコーグループなどの事例に見られるように、現代の購買行動は対面と非対面（ウェブ、SNS、メルマガ）が複雑に絡み合っています。 本書は、これらをバラバラの施策として捉えるのではなく、一貫したカスタマージャーニーとして統合することの重要性を説いています。顧客が「どの接点でどのような思考（悩み）を持っているか」を細かく分析し、適切なタイミングで必要な情報を提供する。この細やかな「おもてなし」のデジタル化こそが、現代の戦略の肝と言えるでしょう。

まとめ：組織の「存在意義」を問い直す一冊
「カスタマージャーニーが必要だ」と口で言うのは簡単ですが、それを実現するために組織を改変し、評価軸を変えるのは容易ではありません。しかし、本書に示された成功事例は、顧客のWin（課題解決）を追求することが、結果として自社のWin（持続的な成長）に直結することを証明しています。

インパクトのあるタイトルに惹かれて手に取った読者は、読み終える頃には「売上目標を捨てる」という言葉が、実は「より高い次元で社会に貢献し、価値を提供し続ける組織になる」ための決意表明であることに気づくはずです。

「コマツの7段階評価」や「ソニー損保の重複解消」の中で、特にご自身の業務に通じる部分がありました。26年の仕事が明日から始まりますが、今回の内容を参照していきながら戦略、組織を考えたいと思いました

2024/12/31

　だが売上目標の設定には大きな弊害がある。本章ではまず、その弊害を見ていきたい。筆者が考える売上目標の弊害は、①管理職の思考力低下、②自社中心思考になりやすい、③組織内の個人が見えなくなる、の３つである。

　また同社は顧客の変化について、「BtoB商取引では、顧客がコンタクトする前に購買決定プロセスの約55%が完了している」というアメリカの調査会社(CEB社)の調査を、自社のビジネスにも通じるものだと考えた。国内での競争に勝ち抜くためにも、営業担当者のアプローチ以前の段階にある顧客層を、デジタルマーケティングで取り込んでいこうと考えたのだ。

　筆者は以前、ガスタービンメーカーの営業組織について、日本企業と欧米企業を比較したことがある。日本のメーカーは顧客の要望を事細かにヒアリングしているのに対して、欧米企業(具体的にはGEとシーメンス)の営業は、製品自体がパターン化されており、ほとんどの受注をそのパターンの中でこなしていると知った。
　豪華客船の製造・販売などに関しても同様であった。欧米企業は「顧客の要望にはかならずパターンがある」と考える。その法則を見抜いて先に提示をしていくことが大事であり、うまくいかないのであれば「パターン化の仕方が悪い」と考えるのだ。彼らには常に、共通で切り出せるところを探していくという視点があった。
　日本の営業組織は、こうした視点や機能が弱い。日本のマーケティング組織は多くが販促部隊であり、製品やサービスの販売促進がメインだ。顧客のニーズを分析し抽象化する機能は強くない。その結果、日本の企業は、複数拠点で様々な営業担当者が同じような二ーズにバラバラに対応するという、無駄に労力を費やしていることが多い。