管理職失格 新世代リーダーへの条件

木村尚敬(著者), 柳川範之(著者)

• 販売会社／発売会社: 日経BPM
• 発売年月日: 2020/05/26
• JAN: 9784532323387

商品レビュー

2022/12/24

従来型の管理職というポスト事情を勘案した役割では日本の企業が生き残れないこと、そしてそのために管理職として押さえておくべき考え方とそこに至る背景がしっかり理解できました。

2022/05/05

改善型の時代から、改革型の時代になり、問いがHOWから、WHATになり、白紙に絵を描く能力が求められている。

成果主義が陥る罠は、できる範囲で成果を出すことが評価され過ぎると、失敗経験を活かして、新たなステップに繋げた人が評価されなくなる。

非連続的な経験をした人が、危機的状況に強い。
自分のスキルを一般化することが大切。

変革に再現性は両立する。
再現性も大事だと言うこと。
そのためにもプリンシパルを浸透させることが必要。
多様性が必要だから、意見を言う人を大切に、但し、リーダーとしてプリンシパルは明確にメンバーと共有するとが必要。

2020/10/05

「時代に捨てられない管理職」となるために！

非連続の時代には、今までの否定から始めなければならない。
管理職は意思決定するということが求められるようになっている。今までのように与えられた課題に対して、答えを出すのではなく、そもそも何をするのかという「問い」を作れる人が管理職になるべきである。

マネジメントとリーダーシップとは異なる。管理するだけではリーダーとして不十分。

チームの羅針盤がないと前に進めない。また羅針盤は誰かが与えてくれるのではなく、自らが創り出すしかない。
この業務を通じてどうやって会社に貢献するのか？どんな目標とするのかを常にメンバと共有しておく(自分の言葉でビジョンの共有）が必要。
全体最適と個別最適の両方の視点を持たなければならない。
数値目標ではないビジョン・価値観を示す！
そもそも自分たちはどちらの方向を目指すのかを考え、改革型アプローチを実践しなくてはならない。チームの羅針盤を作ることが必要。
自分たちの存在意義は何のか？自分たちは何を成し遂げたいのか？といったビジョナリーな方向性を示すことが必要。

会社・事業・個人のレベルで判断が異なる。どの視点で答えを出すのか？

全員が納得する落としどころは中間解であって最適解ではない。二律背反で白黒つけられない問題はどこかで折り合いをつけなければならない。全員一致で答えを出すことは不可能。

みんなの意見がバラバラの時に自分のスタンスを持てるようにしないとだめ。
私はAを選択するべきだと考えます。なぜなら～だからです。よってAで進めてよいか？という提案をしないといけない。十分な情報が与えられて何が正解かがわかる場合にしかスタンスを明確にしないのは意味がない。

我こそは10年後のトップリーダーだという気構えを！
アクションをアップデートする；
管理職であってもいざという時には自分で手を動かせるようにしておく。常に最前線で戦える力を持っておく。

普段から自分の言葉で語っている人は自分の中にぶれない軸があるので、どんなに厳しい質問が来ても信念をもって答えられる。言葉にはリーダーとしての資質が現れるもの。
自分が何を大事にしているのかわかっていない人も多いのではないでしょうか？だからこそ、自分が何を語るべきなのかをきちんと考える習慣をつけて本音で話してこそ相手に思いが伝わる。
価値観を語ることは本人が思っている以上に周囲に影響を与える。積極的に部下たちと本音で話す機会を作くべき。