任せる技術 日経ビジネス人文庫

小倉広(著者)

• 販売会社／発売会社: 日経BP
• 発売年月日: 2020/04/03
• JAN: 9784532199678

商品レビュー

2024/03/12

部下を持つと自分より仕事ができない部下に苛立ちを覚えると共に、部下に仕事を任せないといけないが仕事のクォリティが落ちることを嫌がり任せることができない。任せるとクォリティが落ちるので組織として退化している気がして任せられない。
そんな感情を持つ自分を全て理解して導いてくれた良書。私と同じような感情を少しでも持った人は読んでほしい。
組織の成長とは何かという考え方と部下の成長とは何か。両方を追っていた自分を真っ向から否定してくれた気がしている。

2022/07/31

仕組みを作って支援する
失敗から成功を至るプロセスこそが部下を育てる
作業ではなく責任を任せる
上司は常に選択肢を用意する
魚を与えるのではなく、取り方を教えよ
主体性を保てるようにフィードバックする
マイルストーンを共に刻む

2021/07/03

できなくしても無理して任せる。→自分の時間ができる。
部下の成果→部の成果
０：人は「仕事を任されて」育つ
・上司は人・時・任せ方を選ばなくてはならない。過度な責任は人をつぶしてしまう。
・任せ方
　１．無理を承知で任せる。
　２．任せる仕事を見極める
　３．「任せる」と伝える。
　４．ギリギリまで力を発揮させる
　５．口出しを我慢する
　６．定期的にコミュニケーションする
　７．仕組みを作って支援する
１：無理を承知で任せる
・できるようになってから任せてはダメ。任されたからできるようになる。
・部下の仕事を抱え込まない。上司は忙しくしない。
・部下：今日の仕事、上司：今日とは違う明日の仕事。高い給与の意義
・少し難しい課題/レベルにより部下は成長する。
・任される→失敗→成長。失敗があって初めて工夫したり、考えたりする。
　→上司は部下に失敗させる権利を奪ってはならない。ただし、重大な失敗を回避させる。
・一段上職務をこなせる人を抜擢する。
２：任せる仕事を見極める
・作業だけではなく、「責任」を負わせる。責任が伴わないと慎重さが欠け、集中力が薄く、ミスにつながる。
・定例反復的な仕事は●●リーダーとして任命
・未体験であったり、権限を超える仕事は任せない。緊急ではない、重要事項は上司が責任を持つ。人を動かす仕事をいきなり任せない。
・リーダー≠マネジャー。
・リーダー：高EQ、誠実さ、言行一致、努力
・任せる≠放任。両親のイメージ。暖かく見守り、成功を祈る。
３：任せると伝える
・部下に主体的に仕事をやってもらう。嫌々では自責にならない。
・目の前の仕事に集中できるようにする。＋αでビジョンを持たせ高みに導く。
・無理難題を任せるために部下を大切にする。
・自分のコピーを作ろうとしない。自分流を押し付けない。あくまで独り言でアドバイス。
４：ギリギリまで力を発揮させる。
・ベストを出すことでレベルアップする。
・仕事を通しての＋の貢献を意識させる。
・自己成長のための勉強・読書・生活リズムのバランス
・自責、自分に矢印を向ける。部下にそうしてもらうためにまずは自分を律する。自分の人生を自分でコントロールすることを教える。
・メンバーをリスペクトする。やさしさでは育たない。厳しく結果を求めること。
・未来志向。過去と他人は変えられない。
５：口出しを我慢する。
・魚の取り方（技術・決意）を教える。魚自体を与えない。
・催促をしない。納期を決め、主体的に進めさせる。
・任せる側はあくまで黒子となって陰で手伝う。
・部下に任せた仕事は追い越し禁止。気が付くが気にしない、寛容になる。
６：定期的にコミュニケーションをとる。
・１日に１回、週に１回程度。
・非緊急＆重要：投資・予防→幸せに近づく。
・取り調べ・尋問をしない。部下に聞きたいことを上司が尋ねる場を。
・部下の存在を認めてあげる。共感・聴く。
・非緊急＆重要：締め切り設定。細分化。マイルストーンの設定。
７：仕組みを作って支援する。
・スーパーマンを作ろうとしない。平凡な人材でも非凡な成果は挙げられる。
・誰でもできるような武器を作る。手順書・チェックリスト・ガイドライン。単純化・標準化・専門化。
・見える化：成果・プロセル・目標・役割等。アップデートが適宜必要。