ピンチはビッグチャンス メーカーベンダーの革新

大山健太郎【著】

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンドフリードマン社/ダイヤモンド社
• 発売年月日: 2010/07/01
• JAN: 9784478090220

商品レビュー

2025/03/20

大山節炸裂の経営理論。叩き上げの経営者(実際は二代目)の大山氏によるメーカーベンダー理論。決して精神論やマインドセットではなく、理詰めで問屋機能を持つメーカー、サプライチェーンの重要性、チェーンストア理論の限界について書かれている。ここまで公開して良いのか、というレベルで開示されているが、大山氏曰く、後継者育成のためにも本を書いてるとのこと。

以下、自分用メモ。

薄利の下請けだが、人の2倍働くことで稼いだ。顧客の要求を飲み続けたことで、注文が増え、結果的に仕事を選べるようになった。

オイルショックでプラスチック製品の価格高騰が見込まれ、壮大な仮需要が生まれた。それに踊らされたメーカーは生産キャパシティの拡大などを試みるが、実際に石油価格が上がると需要は消失し、多くのメーカーが在庫を抱え、結果的に原料高にも関わらず、市場価格が崩壊した。

B2Bは景気に左右されるが、B2Cはそれほどぶれない。人の生活は景気が良かろうが悪かろうが、それほど大きく変わらない。

業態転換の基準は、①自社の強みを活かす、②将来性がある、③収益性の高い業界、④競合メーカーに比べて優位性がある。

競争優位のマーケティング(プロダクトアウト)→顧客満足のマーケティング(マーケットイン)→ソリューションマーケティング(ユーザーイン)

メーカーベンダーは問屋機能を内包したメーカー。メーカーの販社は特定の製品しか扱わないが、メーカーベンダーは小売店のニーズ次第で業種問わず含め幅広に扱う必要あり。

つくったものを売る、ではなく、売れるものをいかにスピーディにつくるかを考え、物流センター内に工場をつくる。また、金型と機械をたくさん持ち、どこでも生産できるようにしている。(金型で在庫する)

倉庫は自動倉庫。そこにメーカー在庫も流通在庫も保管。システム管理することで、ピッキングコストやアソートコスト、また滞留コストも個別に計算して、コストに負荷。

物流費用は製品販売において大きなポーションを占めている。メーカー→問屋→小売、各倉庫や物流センターを経るごとにコストが嵩み、在庫の無駄や配送の無駄(重量×容積)が打撃となる。ウォルマートは物流センターをまず建設し、その周辺に出店。セブンイレブンは店舗を狭くする代わりに、日に数回配送し、製品回転率を上げた。

チェーンストア理論は、標準化、セルフサービス、単純化、中央化の3S1Cが骨子。さらに、①標準化による作業の効率化、②多店舗展開によるスケールメリット、③セントラルバイイングによる価格競争力、④本部コントロールによる効率経営。この四つを生かして、仕入れと販売を分業化し、生産性を高め、本部指導による標準化を行うことでローコスト経営を行い、さらに店舗数の拡大により大量仕入れを実現し、低価格による大量販売。
→供給者優位の時代には適しているが、今ではやや時代遅れ。特に、問屋に店舗レイアウトを任せたことで同質化。

現場・現品・現状の三現主義、売り場ではなく買い場、といった徹底したお客様視点を。SAS(セールスエイドスタッフ)は売上アップに加え、顧客の声を拾い上げられる。店舗のオリジナリティを。
→このあたりはドンキホーテのパンパシフィックが大山理論を体現したのでは？

2016/09/18

ピンチをチャンスに変える変化対応のマネジメントとは、結局いかに顧客創造をし、市場創造をしていくかであり、そのために生活者の代弁者とし生活者の視点に立つ
やみくもに欲しい商品を全て開発するわけにいかないので、生活をより豊かに快適にするストーリーやわ持った商品開発を行う