経営戦略の思考法

沼上幹(著者)

• 販売会社／発売会社: 日本経済新聞出版社
• 発売年月日: 2009/10/01
• JAN: 9784532314781

商品レビュー

2025/03/08

一年前に読んだ「組織戦略の考え方」が滅法面白かったので、同じ著者の別の本を読んでみた。

戦略論を概観するのに良かったが、特に第III部戦略思考の実践　中でも以下の三章が重圧だった。
第11章　顧客の声に耳を傾けてはいけないとき
第15章　シナジーの崩壊メカニズム
第17章　組織暴走の理論

以下、印象深いフレーズ

P6
経営戦略に関する考え方を大まかに次の５つに分けて議論を進めていきたい。
(1) 戦略計画（planning）
(2) 創発（emergence)
(3) ポジショニング（positioning）
(4) 経営資源（resources）
(5) ゲーム（games）

P143
しかし、問題は、戦略観の相違が「戦略の欠如」として認識されてしまうことである。戦略観が違うのであれば対話の相手になりうるが、「戦略がない」のであれば単に軽蔑の対象となり、対話の相手とはならない。対話がなければ、分裂が永続するだけである。それ故、「戦略がない」という誤解を避けるためには、世の中にどのような戦略観があるのかという見取り図が必要であり、その見取り図の中に自分の戦略観を位置づけ、他者の戦略親を位置づけ、互いに相対化する努力が必要であろう。その意味では、一見役に立ちそうにない戦略の学説史的な整理が、実は実務的にも大いに役立つ可能性がある。古びたイメージのつきがちな学説史も意外と役に立つのである。

P232
最終的に顧客に尽くせば尽くすほど、顧客にとっては便利で価値のある存在にはなれても、顧客がいつでも安心して買いたたける相手になっていくことになる。相手に尽くす誠実な起業が、最も相手から搾取されるというのは、随分皮肉な結果である。

P295
「多様性を重視しておけば、危機に直面したときに生き残る選択肢が多いはずだ」という考え方は、いざというときに適切な選択肢に「集中」できる柔軟性を組織が維持している場合にのみ成立するのであって、投資も権力も分散してしまって身動きのとれない組織を作ってしまえばうまくいくはずがない。多様な選択肢をもちつつ、機敏には反応できない組織は、その環境対応の遅さによって淘汰されてしまうのである。

P332
もっと悪いケースで言えば、内向きの合意形成を得意とする「落としどころ感知器」のような人材が評価されて次々と育成されていったり、談合をまとめてくるのが得意な人が評価され、それができるようになることが「大人」になることだと若手が信じているということもあるだろう。いつかは手痛い報復を受けるとしても、何年も、あるいは何十年も、そのシステムの中で人が生きていくという可能性も存在する。

2024/10/18

第1章　経営戦略に関する5つの考え方
p.7 われわれは既存の経営戦略に関する考え方を大まかに次の5つに分けて議論を進めていきたい。
(1)戦略計画
(2)創発
(3)ポジショニング
(4)経営資源
(5)ゲーム

p.95 企業間の相互作用には、常に競争と協調の両面が存在するということを強調し、一見競争相手のように見える相手にもら協調関係を築ける可能性があることを主張する。

第6章 ゲーム論的アプローチ
p.111 ゲーム論的アプローチは、簡単な相互作用ではなく、複雑で長いプロセスを経る相互作用を視野に入れ始めることで、企業間の相互作用のメカニズムを明らかにし、経営戦略に関連する現象に貴重な洞察を与えてきた。その貢献が多数存在し、しかし現時点で最も活発に研究業績が生み出されている領域でもあるために、その貢献を簡単にまとめることが難しい。

第8章 3つの思考法
p.165 (メカニズム解明法に対して、)要因列挙法の問題点は、時間展開あるいは因果関係が圧縮されている点になることがかなり明確になったのではないだろうか。どれが原因で、どれが結果であるのか、ということを意識せずに要因を列挙し、そのままどれが最も差のある要因かをチェックするという思考法は、しばしば間違った結果をもたらす。

第10章 顧客ダイナミクス
p.216 顧客が時とともに変わるなど、誰でも知っている常識である。しかし、顧客が年を経て学習を積み重ねるという単純な事実は、ダイナミックな戦略シナリオをうまく創るための土台になっったり、逆にその創出を難しくする予想困難な変化の源泉となったりする。

第15章 シナジーの崩壊メカニズム
p.269 シナジーは確かに戦略上きわめて重要な要因である。そもそも戦略を考える意味があるのは、考えずに愚直に実行するより、少しでも戦略を考えて実行した方が効率的・効果的だからである。だから、シナジーを考えることは、戦略に関する最も本質的なことを考えることとと位置付けることができる。
p.270 とりわけ、高度に多角化が進んだ大企業では、まさにシナジー効果が重要である。大規模な多角化企業は、部品の共有化や流通チャネルの同時利用によるコスト節約を達成できたり、多様な技術的アイデアやマーケティング・ノウハウなどを組み合わせて次々に新規のアイデアを生み出せる可能性がある。

2024/10/03

経営戦略という様々な解釈のある言葉を過去の研究の経緯も含め丁寧に説明されている。経営企画部門だけでなく管理職になる人にも広くお勧めできる内容。