経営戦略の思考法

沼上幹(著者)

• 販売会社／発売会社: 日本経済新聞出版社
• 発売年月日: 2009/10/01
• JAN: 9784532314781

商品レビュー

2024/10/18

第1章　経営戦略に関する5つの考え方
p.7 われわれは既存の経営戦略に関する考え方を大まかに次の5つに分けて議論を進めていきたい。
(1)戦略計画
(2)創発
(3)ポジショニング
(4)経営資源
(5)ゲーム

p.95 企業間の相互作用には、常に競争と協調の両面が存在するということを強調し、一見競争相手のように見える相手にもら協調関係を築ける可能性があることを主張する。

第6章 ゲーム論的アプローチ
p.111 ゲーム論的アプローチは、簡単な相互作用ではなく、複雑で長いプロセスを経る相互作用を視野に入れ始めることで、企業間の相互作用のメカニズムを明らかにし、経営戦略に関連する現象に貴重な洞察を与えてきた。その貢献が多数存在し、しかし現時点で最も活発に研究業績が生み出されている領域でもあるために、その貢献を簡単にまとめることが難しい。

第8章 3つの思考法
p.165 (メカニズム解明法に対して、)要因列挙法の問題点は、時間展開あるいは因果関係が圧縮されている点になることがかなり明確になったのではないだろうか。どれが原因で、どれが結果であるのか、ということを意識せずに要因を列挙し、そのままどれが最も差のある要因かをチェックするという思考法は、しばしば間違った結果をもたらす。

第10章 顧客ダイナミクス
p.216 顧客が時とともに変わるなど、誰でも知っている常識である。しかし、顧客が年を経て学習を積み重ねるという単純な事実は、ダイナミックな戦略シナリオをうまく創るための土台になっったり、逆にその創出を難しくする予想困難な変化の源泉となったりする。

第15章 シナジーの崩壊メカニズム
p.269 シナジーは確かに戦略上きわめて重要な要因である。そもそも戦略を考える意味があるのは、考えずに愚直に実行するより、少しでも戦略を考えて実行した方が効率的・効果的だからである。だから、シナジーを考えることは、戦略に関する最も本質的なことを考えることとと位置付けることができる。
p.270 とりわけ、高度に多角化が進んだ大企業では、まさにシナジー効果が重要である。大規模な多角化企業は、部品の共有化や流通チャネルの同時利用によるコスト節約を達成できたり、多様な技術的アイデアやマーケティング・ノウハウなどを組み合わせて次々に新規のアイデアを生み出せる可能性がある。

2024/10/03

経営戦略という様々な解釈のある言葉を過去の研究の経緯も含め丁寧に説明されている。経営企画部門だけでなく管理職になる人にも広くお勧めできる内容。

2022/11/07

経営戦略に関する理論概観に始まり、「思考法」という切り口をもとに実務家向けの提言を行う、理論/実務の両側面を捉えようとした一冊。
序盤の理論概観は、既知の情報が多かったが、理論発展の経緯及びその背景を事細かく記載しているため、改めて頭の中を再整理する際に読み直したい。後半部（実務側）の肝は、やはり「経営戦略の思考法」としてまとめられた3つの思考法の整理であろう。自らの主張及び他社の主張を精査する際、それらが何れの思考法を基にしたものであり、根拠は十分なのかということを意識していきたい（例；カテゴリー適用法の場合、「高収益のインテルはデバイス事業を営み、自社もデバイス事業を手掛けるため、自社も高収益になるはずだ」等の発想になる。これは例外を探せば簡単に崩れる論理であり、重要なのはなぜインテルが高収益なのか？というメカニズムを解明すること）

以下、印象に残ったポイント
・創発戦略はミドルマネジメントの自由闊達な創意工夫という文脈において、日本企業と整合性が取れていた。一方、「どうすればよいのか」という具体的な示唆に欠け、またHowを突き詰めると戦略計画派との区別が曖昧になるという理論的課題を抱えている（p.52周辺）
・RBVの視点に立つと、戦略は保有しているリソース（モノ）とフィットしている必要がある。一方、戦略を立案/実行する人間には学習能力があり、ヒトと情報は多少アンバランスな状態でも問題はない。むしろ、少しストレッチの効いた目標設定をした方が、結果的にメンバーの学習を促進させ、ダイナミックな成長を加速させることができる場合もある。これが、伊丹氏の「オーバーエクステンション」の論理（p.79周辺）
・経営戦略の思考法は、①カテゴリー適用法➁要因列挙法③メカニズム解明法の3つに分類できる。③は「なぜなぜ」を深堀り、物事の因果関係を解き明かそうとする思考法であり、相対的に時間展開・相互作用・ダイナミクスにフィットするため、筆者はこれを推奨している（p.161周辺）
・人間は実践から学ぶが、ここには幾つかの注意点がある。その1つが、苦労の過剰正当化である。人は苦労/失敗経験を通じて成長するが、中には意味のない苦労/失敗も存在するはずである。因果関係のないところに因果を創作するのではなく、冷静に「次につながる学びは何か」を抽出せねば、誤った方向に自分を導いてしまう可能性がある（p.330）