人事変革ストーリー 個と組織「共進化」の時代 光文社新書1276

髙倉千春(著者)

• 販売会社／発売会社: 光文社
• 発売年月日: 2023/10/18
• JAN: 9784334100889

商品レビュー

2024/04/15

著者は、農水省の官僚として社会人人生をスタートし、MBA留学からの帰国後コンサルタントに転身、外資系コンサル会社で働いていた際にファイザーの日本法人からスカウトを受けて事業会社のHR部門でのキャリアを歩むことになる。複数のグローバル企業の日本法人、そして日系グローバル企業を渡り歩き、HRを専門とする経営人財へとステップアップした。

グローバル企業と日本企業、それぞれの人事制度や考え方の違いと融合、改革を経験してきた人物だけに、示唆を得られるところも多い。

人事は戦略そのものであり、将来を洞察して人財のポートフォリオを動的にマネジメントしていくこと、組織風土を将来に向けて意図的に適切に創る動的な組織能力を育むことといった戦略性のマネジメントの重要性が語られる。
一方で、人的資源はココロを持った「厄介な」経営資源であり、現場社員の目線に立って一人一人が自身のパーパスを実現できる機会を提供することも極めて重要。
経営者には、そんなまさに「鷹の目、蟻の目」とも言うべき視点を備えるとともに、企業の行く末を多様なメンバーに腹落ちさせるコミュニケーションの力が求められる、というのが著者の主張の要点。

著者が各社で推し進めてきた人事制度改革の事例も多数紹介されているが、ジョブディスクリプションを等級も含めてオーブンにしたという味の素の事例と、目標管理制度の代わりに年に2回全社員に「自分が創出した仕事の価値」を点数カさせてそれをベースに評価を決めるというロート製薬の事例は特に興味深かった。

2024/02/03

キャリアを自ら構築してきた著者の経験から、これまでの労働環境の変遷とこれからの労働環境に対する示唆を与えてくれています。著者のキャリアのスタートは農林水産省から始まります。留学でMBAを取得したのち、外資系のコンサルタント会社や製薬会社を渡り歩き、味の素、ロート製薬へと辿ります。新規事業、新組織の立ち上げ、人事部門の要職をご経験なのです。そんな著者が語るリーダー像や求められる働き方には、説得力があります。
私が印象に残った部分は、
味の素の経営幹部がワークショップで構築したリーダーシップ要件
・顧客志向
・複雑な状況への対処
・判断の質
・戦略的思考
・責務の遂行
・ネットワークの活用
・人材の育成
・ビジョンと目的の推進
・勇気ある対応
・曖昧な状況への対応
これらの要件にそって、グローバルキャリアポジション（後継者の育成）で、「すぐに任せられる人」「5年後に任せられる人」「10年後に任せられる人」を選出して育成を図る仕組みを構築した部分や、
ロート製薬の人事制度ガイドブックに掲載されている以下の文書
「プロ」と「アマ」の違いとは？
・アマは自己の都合や利益を得ることが基盤だか、プロはそれを超えて組織や社会への価値まで考えられる。
・アマは短期的な視点で着実にこなすが、プロは過去も未来も複合的に捉えて社会にインパクトが出せる
・アマはフォロワーシップに徹するが、プロはリーダーにもフォロワーにもなれる
・アマは仕事に必要なものを勉強するが、プロはさらに成長のために必要な自己投資と学びを続けられる
・アマは仕事を進めるために協調を優先するが、プロは覚悟を持って課題提起し、提案や対話で完遂する
・アマは基本のルーティン（挨拶、報連相、数字など）を軽視するが、プロは基本に忠実で、基礎知識・能力をつけるための努力や準備を怠らない

「会社員」と「仕事人」の違いとは？
・会社員は組織の中で与えられた役職や仕事を着実に遂行する
　仕事人は組織の枠を超え、社会のために、自ら仕事の価値を生み出し、仕事を仕切ることもできる
・会社員は目の前の課題解決に努め、仕事人はさらに課題の本質を見極め、困難な仕事すら楽しめる
・会社員は仕事の結果を重視するが、仕事人は仕事の過程や成果、それに伴う人の成長まで重視する
・会社員は報酬のために仕事をし、仕事人は仕事の後に報酬がついてくる
・会社員は、Well-beingになれる機会や環境を享受するが、仕事人は自らその機会や環境をつくり、成長につなげる

自分自身の働き方を省みるため、手帳に書き出しておくことにしました。