イノベーターになる 人と組織を「革新者」にする方法

西口尚宏(著者), 紺野登(著者)

• 販売会社／発売会社: 日本経済新聞出版社
• 発売年月日: 2018/10/18
• JAN: 9784532320843

商品レビュー

2023/09/02

イノベーションとは、
　発明と洞察の掛け算による慣行軌道の変更を通じた
　本業革新や新規事業による社会的・経済的価値の創造である

■イノベーション・コンパス
１　経営者のコミットメント
２　ビジョン
３　事業化加速プロセス
４　教育プログラム
５　外部活用
６　実行体制

■身につけるべき3つの力
　…イノベーション人材の特徴は、次のとおりとなる。
　自らの責任で果敢にリスクを取るという意思のもと、課題設定を通じて価値仮説を構築し、一見無関係に見える情報を結びつけることで具体的な課題を解決する。
　その際に求められるのは、演繹法帰納法、アブダクションを組み合わせた推論活動と具体的な行動である。
　…この定義のもと、イノベーション人材に求められる3つの能力について説明していく。それは次の3つである。
1　デザイン思考力
2　ビジネスモデル構築力
3　リーンスタートアップ推進力

■あなたの会社はどうか
　まずは皆さんに、自分が属する組織を診断していただきたい。次の8つの質問について、それぞれの答えを選んでほしい。あなたが属する組織は、A、B、Cのうちのどれだろうか。

Q1 イノベーションの目的は明確か?
A 商品名でなく、どんな価値を生み出すかが明確に示されている。
B 事業環境の変化は伝えられているが、どうやってそれに対応するかは明示されていない。
C「とにかく新しいものをつくれ」というメッセージのみである。

Q2 経営陣は肉声で語っているか?
A 経営者が、イノベーションの目的や変革の必要性、 具体的な施策を語っている。
B 経営者は変革の必要性を語るが、具体的な目的や施策には触れていない。
C 経営者からの情報発信は一般的な内容にとどまっている。

Q3 アイデアを集めるアンテナは用意されているか?
A 社内外からアイデアを集める仕組みがあり、不採用となったものも含めてカタログ化している。
B 社内外からアイデアを集める仕組みがある。
C アイデアは人脈を通して時折集まってくる。

Q4 集まったアイデアを磨き上げる仕組みはあるか?
A アイデアを磨いてビジネスモデル化する手法が社内で共有されている。
B ビジネスモデル化は専門部署と発案者が共同で行っている。
C ビジネスモデル化はそのアイデアの発案者の仕事である。

Q5 社内の論理でアイデアを潰していないか?
A 市場との対話が奨励され、事業化は段階的に進められている。
B 市場との対話はなされているが、事業化にはかなり慎重だ。
C 初期段階から詳細な事業計画を求められる。

Q6 自前主義に陥っていないか?
A 外部連携が組織全体の方針として確立されている。
B 外部連携は特定部門でのみ行われている。
C 外部との接触は個人レベルで行われている。

Q7 古いやり方にしがみついていないか?
A 世界最先端のイノベーション手法を導入し、組織的に取り込んでいる。
B 会社全体で行われているが、イノベーション活動は昔ながらのやり方である。
C 組織的な手立てはなく個人任せである。

Q8 イノベーション活動全体を見渡している者はいるか?
A プロセス全体を支援する体制が整っている。
B 部分的に支援されている。
C 結果を求められるものである。

■不確実性と向き合う
「それではビジネスにならない」→そもそも顧客はいるのか?
「その程度の売り上げでは小さすぎる」→潜在顧客はどのくらいいるか?
「似た方法で試したがダメだった」→価値提案はどのくらいユニークか?
「いいアイデアだが、わが社に向かない」→価値提案は社の方針に沿うものか?
「これまでやったことがない」→あえて踏み出すメリットは何か?
「それでは本業がダメになってしまう」→何もしないデメリットは何か?
こうした論点を思考のなかに根づかせ、「現実をよりよく知る」「多種多様な視点を受け入れる」ことが、不確実性に対する警戒心を取り除くための第一歩となる。

■新しい業績評価の仕組み
・仮説検証のプロセスを評価する
・予算は別枠で管理する
・経験者が評価する
・評価の共通言語をつくる
・小さな失敗を評価する

2021/12/26

イノベーション人材に求められる3つの能力は、デザイン思考力、ビジネスモデル構築力、リーンスタートアップ推進力の3つである。

平ビジネスにおいて自己強化型のループの例としては、顧客が購入する、顧客満足度が上がる、リピート購入をする、顧客の情報が集まる、品揃えが充実する、と言うループを繰り返す例が挙げられる。

オープンイノベーションの6つの類型には、伝統的垂直統合モデル、自社の知財を他社が活用する例、他者の知財を自社で活用する、他者の知財を自社のビジネスモデルに取り込む、自社の時代を他者に与え自社のビジネスモデルを強化する、他社の知財と連携してエコシステムを形成する、が挙げられる。

2020/10/30

「イノベーターになる」というタイトルですが、
大企業が組織文化をイノベーティブにしていき、
そこで働く個々人がイノベーターになるには
どうすればよいのかを俯瞰的にまとめた本です。

ハードカバーですが、とても読みやすい本でした。
企業の施策など、具体例も色々載っています。
もう少し、具体的に探究して頂ければ、
より実践的で企業のイノベーションに役立ったのではないかと思います。

が、それでもポイントポイントで役立つことが書かれています。
例えば、「２階建てイノベーション経営」については、
「御社の新規事業はなぜ失敗するのか？」でも
似たような考え方が触れられていましたが、
大企業が新規事業を始める際に大事な制度・体制であるように思います。
この本の方が大元なのかもしれません（別の原典があるのかも!?）。

※御社の新規事業はなぜ失敗するのか？
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4334044573#comment

他に個人的にナルホドと感じたのは、
「ビジネスモデルが構築できていないなら、
ビジネスプランを求めてはいけない」という点。
物事には順番があるということですが、
経営陣や意思決定者はどうしても数字面（結果）が気になるので、
「いま議論しているフェーズはどちらのフェーズなのだ？」
というのは意識して問い続ける必要がありそうです。

大企業でのイノベーションに興味がある人は、
ささっと読んでみてもよいかと思います。