機会損失 「見えない」リスクと可能性

清水勝彦(著者)

• 販売会社／発売会社: 東洋経済新報社
• 発売年月日: 2018/09/07
• JAN: 9784492534045

商品レビュー

2021/04/16

目的、資源の制約、目的の最低達成ラインを明確にする
課題はたくさんあるけど主要な共通課題といえるものを見つけ出し、そこに集中する
忙しいばかりでは新しい試みは棚ざらしでノコギリを研がない木こりと一緒。心を変えるより行動変えた方がはやい、心も変わる

意思決定の基準、価値観を考える
戦略：資源配分　戦略実現には痛みが伴う。痛みがないことは、将来より多くの損失を生むリスク
やりたいことのリストではない。重要な課題に資源をさく
計画に時間をとられ安心してしまって目的忘れ思考停止し実行できなくなる、考えるために行動する

2019/03/03

気になった言葉

失敗から学ぶ努力や投資が機会損失かもしれない。失敗解明のために使う時間やコストだけでなく、社内の雰囲気が悪くなり、社員が萎縮すること。将来においても、失敗を避けるために保険かけたり、リスクを避ける風潮が蔓延する

計画が過大評価されてしまう原因
・予測可能という誤解
・別々のものだと思ってしまう誤解
・定式化、システム化の誤解

コンセンサスをとろうとするから組織の意思決定が遅れるのではなく、いつまでに意思決定しなくてはならないかというタイミングへの感度が鈍いから、意思決定が遅れる

組織の信頼とは、自らの弱みを見せられること。
自分の弱みを見せ、助けを求めて初めて協力が得られる。

機会損失を最小化するために
・目的＝優先順位の判断基準を明確に共有する。目的は実感できなければ、共有もできない。
手段を目的化させない
教科書どおりの原理原則を貫く
結果を測る

2018/11/17

最初に何を「犠牲」にするか決め、
浮いた経営資源で重点分野に投入。

知識と計画より実行
　計画は過去のデータに基づく予測。
　新しい情報、想定外を織り込んでいない。
　実行をしない限り情報は集まらない。

部門間が対立しない組織
全体最適を追求する熱意の欠ける弱い組織。

マトリックス組織
対立の顕在化
対立をマネージする覚悟と努力

意思決定
いつまでに決めるかの感度を高める

組織の信頼
自らの弱みを見せ協力を得る

1to1ミーティング
聞くことができて初めて伝わる
効率化に集中すると目的が見失われやすい
ルールを守ると考えないことにつながる

リーダーがやること
イノベーションを起こすこと

完全主義
機会損失を生みやすい
何が100点かは誰にもわからない

プラスとマイナス
天秤にかけるとマイナスに重きをおく
そのため会議では沈黙を取る

自分のバイアスを気づく
刺激を受ける仕組み
率直さ

計画を決めたら、
大失敗に終わった想定をし、どのように失敗したかを考えておく。