GE巨人の復活 シリコンバレー式 「デジタル製造業」への挑戦

中田敦(著者)

• 販売会社／発売会社: 日経BP社
• 発売年月日: 2017/06/13
• JAN: 9784822255114

商品レビュー

2020/01/25

正直、本書のタイトルは、中身の価値を全くと言っていいほど表していない。ここで書かれている事は、いわゆるデジタルトランスフォーメーションの具体例であり、どちらかというとITやデジタルからは縁遠いと思われがちがGEという巨大企業が、いかにしてデジタル化をすすめ、どのような価値を生み出しているかという事が書かれている。

著者は日経BPの編集者で、シリコンバレー在住だというが、その取材力と洞察の鋭さは素晴らしいものがある。ちまたに溢れる、DXの解説本をいくら読んでも抽象論ばかりで、では具体的に何をすればいいのか、という問いに答えるものではなく、アマゾンのレビューなどでもその点に関する不満や批判は多い。DXの具体例と本質を知りたいのであれば本書に勝るものはないであろう。

さて、GEであるが、DXを協力に推進したのは、ジェフイメルトである。20世紀最高の経営者の一人でるジャックウェルチから後継者に指名されCEOの座を継ぐが、すぐにリーマンショックに見舞われ、ウェルチ時代に稼ぎ頭だった金融事業が足かせとなり、サブタイトルにあるように1兆9千億円もの損失を計上することとなる。

一方で、それを尻目にGoogleやMicrosoftなどの巨大IT企業は、金融危機をものともせずに右肩上がりで業績をあげ、それに伴い時価総額もうなぎのぼりで上昇し続けていた。イメルトは、Why not us? と幹部に問い、柱であった金融事業を売却し、デジタル化に舵を切り始める。

イメルトのリーダーシップの下、GEはデジタル化を推進し、事業の収益構造やビジネスモデルまでも大胆に大きく変換させる、正にトランスフォーメションを断行する。GEデジタルという新会社をつくり、オフィスはシリコンバレー郊外におくことで、デジタル人材を積極的に採用し4000人気ぼの組織になっている。

本書が秀逸なのは、DXの導入および成功の背景にある、思考法についての洞察である。シリコンバレーに拠点を置くのは多くの日本企業が行なっている事であり特段目新しい話でもないし、置けば何かが変わるという訳でもない。GEが先例が無いDXの分野で先進的でいられるのは、シリコンバレーのカルチャーを貪欲に学び、自らのものにしていった事である。たとえば、シリコンバレーでは、リーンスタートアップという概念がある。小さく初めて失敗を許容しながら、素早く修正、改善を行い、製品やサービスの質を高めていくという手法、考え方である。GEを始めとする旧来型の企業は、事前に綿密な計画を立てて、それを踏襲していくのがおおよそのやり方に対して、リーンスタートアップはいわば走りながら考える、スタイルである。そうした仕事の仕方は、日本企業でもやっているという声もあがろうが、多くの場合は現場や担当者レベルでの局地的なもので会社としての取り組みではないはずだ。大切なのはそれを企業のカルチャーとして落とし込む事である。GEは自社独自に、それをFastworksと呼ぶ事にし、全社員30万人に実践させている。

本書では、GEによる多くの造語やプロジェクト名が登場し、それを全て咀嚼するのは難しいが、それらは単なるネーミングには止まらない。何らかの名前を与える事によって、象徴的に取り組みをコミュニケーションする事ができる。欧米企業は伝統的にこうしたスタイルを好み、日本企業はそうした取り組みを何か中身の無い胡散臭いものとして見てバカにする傾向にあるが、結果を出しているのはどちらかという事である。

著者は、あとがきで総括する。シリコンバレーの強さは、以下の3つに代表される仕事の進め方の方法論であると。
1. Agile Development
2. Design Thinking
3. Lean Startup

すなわち、GEが復活しDXを成し遂げられたのは、この方法論を自社の文化に植え付ける事に成功したからであり、またイメルトがリーダーシップを発揮した事によるものである。途中引き合いにだされている、GEの製造現場でポカヨーキーという言葉が実はトヨタのポカよけから来ているエピソードはGEの他車から学ぶ貪欲さと謙虚さの表れである。

日本企業のDXについては、コマツの自社製品の稼働状況をモニターし、サービスを向上させているなどの例があるが、GEと比較するとやや小粒であり、会社のビジネスモデルそのものを変換させるのどのダイナミクスはない。いわんや、他の伝統的な日本企業がDXを実現するにはアイディア以上に、企業文化の変革が大切であろう。

2018/10/07

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦
中田 敦

・GEの製造業回帰のきっかけ
①リーマンショックによる金融部門の特別損失（合計1.9兆）
②デジタル破壊（Googleがインフラ部門にも進出、IBMのスマーター・プラネットにより、GE顧客へのソリューションビジネスの開始）

・戦略の転換
ウェルチ：M&Aによる売上増加→人員削減による利益増加（ニュートロンジャック）
イメルト：自社で開発した製品・サービスによる自力成長。リーマンの中でも成長を続けたシリコンバレーのスタートアップを模範とし、愚直に真似た。リーンスタートアップ、デザイン思考を全社員に学ばせた。

・人事制度の転換
ウェルチ：バイタリティカーブ、ナインブロック（相対評価）により、部下を評価分類（Cの人は解雇）競争的過ぎて社内はギスギス、やる気を無くす人も少なくない。時間もかかった。
イメルト：パフォーマンスデベロップメント（PD）により、部下の行動に対し、「GEビリーブスにあっているか」という観点で「継続」「再考」というコーチングを行う。「People Review」で評価に落とし込み。

・GEデジタル誕生プロセス
①2011・シスコ副社長のビル・ルーをトップに据えロードマップ作成。
②産業機器のサービス事業を最初に選択。3年間で10億ドル投資。
③シリコンバレーでのIT人材採用は難航。専門リクルーター自体をまず採用し、デジタル革命というビジョンを見せて自社で採用。2000人採用。
④2012・インダストリアルインターネットの概念を顧客企業に説明。1％の効率改善が300億ドルの利益をもたらす（15年間、業界全体）
⑤2013・Predix発表、社内向け、各事業部横断。開発効率の削減、コスト削減で社内で成果が出た。
⑥2014・産業界で使えるオープンプラットフォーム化。プロダクトマネージャーを置いた（受託生産には無い概念、自ら製品を定義）。2015にGEデジタル創設。
⑦2016・Paas（Predixのクラウドサービス）提供開始。400のパートナーが周辺アプリを開発。

http://amzn.asia/dlZagv8

2018/07/12

B2Bは地味に見えるし、戦略がシリコンバレーのパクリっぽくて、物語としてはあまり面白みがない。ただし、きたるIoT時代はこういう地道な戦略が身を結ぶかもしれないとも感じた。