なぜ良い戦略が利益に結びつかないのか 高収益企業になるための5つの実践法

ポール・レインワンド(著者), チェザレ・メイナルディ(著者), PwC Strategy&(訳者)

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンド社
• 発売年月日: 2016/12/01
• JAN: 9784478069936

商品レビュー

2018/04/20

「コヒーレンス」の定義もないままに、この言葉を連発するので、まったく意味不明。巻末に経営戦略の研究者を４つのカテゴリー分けしたものがあるが、どのような軸で区切ったのかもわからず、そうしたものは戦略サファリで十分。

2018/01/07

【キーワード】
・ケイパビリティタイプ別の支出構成比
・クリティカルフューによる文化形成

【quotes】
・ コヒーレンスがない企業では、ひとつひとつの商品やサービスを成功に導くために、それぞれ異なるケイパビリティが必要になる。つまり共通の強みを活かすことができない。
・ 自社が推進する価値提供と関連する、クリティカル・フューの文化的行動様式を見つけたら、その行動様式を理解し、それを最前線に広められるクリティカル・フューのマネジャーと従業員に権限を与えよう
・ 今後10年で変わらないものは何か
・ すべてのこと、特に競合他社がやっているすべてのことにおいて最高になることを目指してはならない。妥当な理由がない限り、競合他社のITシステムやサプライチェーンに遅れを取るなというプレッシャーを感じてはならない。自社の成功にとって最も重要な領域でエクセレンスを確立することに集中しよう
・ ケイパビリティ応用型買収は、買収する側のケイパビリティ体系を応用できる商品やサービスを獲得する取引だ
・ ケイパビリティ補強型買収は、買収側企業の系パビリテリ体系の欠点を補う企業を獲得する取引だ
・ 低フィット型買収は一般的に多角化に向かう取引で、成長率の向上を目指す場合が多く、ケイパビリティとはほとんど無関係に行われることもある
・ 自社の文化は、創業者のバックグラウンド、地理的なルーツ、特筆すべき事業、合併や買収の歴史、構造的な制約などで生み出される、唯一無二の文化である
・ ナチュラのトリプルボトムライン−財務面、環境面、社会面の三つの側面で成功する
・ 相互の結果責任が果たされる企業には通常、実験的な試みに自由に取り組める文化がある
・ クリティカル・フューの非公式リーダー：望ましい行動をとり、コヒーレンスを全社に拡大する際に力を借りたいと思わせる人々。黙っていても影響力を発揮する傾向があり、コヒーレンスを獲得する際の力強い味方になり、他の誰にもできない方法でシステムを誘導してくれる存在
・ ケイパビリティのタイプ別支出
A) 差別化するケイパビリティ（40-60％）：その企業に持続的な競争優位を与える、その企業に特有の３〜６つの特徴あるケイパビリティ
B) テーブルステークス（15-25％）：そのセクターで競争するための必要条件
C) つけっぱなしのあかり（10-20％）：事業運営を維持するために必要な基本的なケイパビリティ
D) 不要：過去から継承されて北が、もはや戦略をサボートしていない投資
・ ケイパビリティ体系の再充電とは、単に新しい商品・サービスを発売することではない。商品・サービスを送り出す能力を拡大し、繰り返し成功させることである
・ たいていの人にとって、より大きな危険は、目標を高く設定しすぎて達成できないことではなく、目標を低く設定しすぎて達成してしまうことである（ミケランジェロ）
・ マネジャーは物事を正しく行い、リーダーは正しいことを行う（ウォーレン・ベニス）

2017/06/04

記述されている内容はマイケルポーターの差別化戦略とほぼ一致すると思われ。差別化を作り出すケイパビリティを特定する、ケイパビリティごとにコストマネジメントを行い、より差別化要素に投資して非差別化要素はコストを落とす考え方等に関する記述は、ポーターの理論を実践に移すフレームワークを＆社が保持していることを明示していた印象。

ケイパビリティをどの粒度で作り、その他のケイパビリティと共にどう実際の活動を紐づけているのか気になる。そしてその方法論がショットでの適用ではなく運用可能なものなのかも気になる。是非伺ってみたい。