未来の市場を創り出す 「サービスが先、利益は後」がめざすこと NIKKEI BUSINESS 経営教室

木川眞【著】

• 販売会社／発売会社: 日経BP社/日経BPマーケティング
• 発売年月日: 2013/05/31
• JAN: 9784822274184

商品レビュー

2018/10/08

ヤマトといえば、小倉昌男氏があまりにも有名だが、現ヤマトホールディングスの木川社長も名経営者だと思う。生え抜きでなく、富士銀行出身という肩書も変わっている。
需要創出のサイクルを、?オンリーワンの商品を生み出す?ライバルの参入を受け入れ、競争環境を生み出す?拡大する市場の中で圧倒的なナンバーワンになる?最終的にデファクトスタンダードとなる、としている。ライバルが参入できないようにするのが一般的だと思われるが、?の過程でライバルの参入を受け入れるというのは、大いなる刺激となった。

2017/02/22

サービスが先、利益はあと。のクロネコヤマト社は小倉昌男の経営学が名著でとても好きである。
需要とは創出するもんなんだなと。
①オンリーワンの商品を生み出す
②ライバルの参入を促して市場を広げる
③拡大する市場で差別化し圧倒的ナンバーワンになる
④デファクトスタンダードになる
という潔い戦略と、グッズ・ドミナント・ロジック、サービス・ドミナント・ロジックという考え方を覚えた。現代はサービスデザインの時代だなと改めて物思いに耽て、寝る。

2015/07/07

和製サービス・イノベーションといえば、ヤマト運輸。小倉氏が残した言葉を軸として、その要諦がまとめられている。

文章は語り口調だが、コンセプトをイラストで説明してくれているので、さらっと全体像を理解できるのではないか。

問：ヤマト運輸はなぜ顧客に選ばれるNo.1になれたのか
解：需要創出サイクルをつくり続けたから
　①オンリーワンの商品を生み出す
　②ライバルの参入を受け入れ、競争環境を生み出す
　③拡大する市場の中で圧倒的なナンバーワンになる
　④最終的にデファクトスタンダード（事実上の標準）となる（拡大した市場でさらなるオンリーワンを生む）
問：どのようにオンリーワン商品が生まれるのか
解：「困っているけど解決策がない」「あきらめている」というお客様の声を探る（送り手の困りごと→受け手の困りごと→現在はそのミックス）
問：オンリーワン商品を生み出すポイントは
解：「サービスが先、利益は後」
　①プッシュ型ではなくプル型（ニーズを手繰り寄せる）
　②狙いを絞り込む（潜在需要が見えたら対象とするセグメントを絞り込む）
　③利益を先取りしない（サービス開始当初から利益を確保しようとせず、価格設定は利用者目線で。需要を拡大し利益を後で得る）
問：需要創出を持続するためにはなにが大事か
解：
　①オンリーワン商品を生み出す（市場が成長している段階では、商品単体の機能を差別化することで競争に勝つ）
　②“土俵”を変える（市場が成熟し、商品の機能だけで差別化が難しくなったら、機能を組み合わて戦う土俵を変える）
　③なくてはならないプラットフォームになる（過疎地の高齢者御用聞きプラットフォーム、BtoBプラットフォームなど。重要なのは、役割や利益を独り占めしないこと。土台であり黒子であって主役ではないが、ヤマトと組まないとプラットフォームを使うことができない、という存在をめざす）

なによりも、最終講で働く人々のハートが全てのサービスの原動力としている点がヤマトらしい。「サービス・プロフィット・チェーン」の概念でも言われていることだが、ヤマトが日本の実践モデルであることは疑いがないだろう。