1割が変われば会社は変わる 「仕組みの改革」と「マインド改革」

鈴木滋彦【著】

• 販売会社／発売会社: NTT出版
• 発売年月日: 2012/08/25
• JAN: 9784757123021

商品レビュー

2019/08/15

”その場にいた自分たちのことが描かれているため、不思議な気分になる一冊。

本文最後の３行に、こんなエールの言葉を発見。
・改革に終わりはありません。企業を、組織を、持続的に成長できるよう、変え続けていってもらいたいと思います。
　「チャレンジなくして成長なし」（p.281）

あれから10年。当時の気持ちを思い返し、さらに前へと進んでいきたい。

＜読書メモ＞
・「ここに書いたことを骨子に構造改革を進めていく。この案に賛同できないならこの部屋から出て行ってもらって結構だ」（p.8）

・「同僚、仲間のチャンスをつぶしておいて平然としているということです。その仲間への優しさのなさが腹立たしい限りです。」（p.42）

・私はスタッフの皆に言いました。
　「おい、プロパー社員で俺の味方、第一号同志を見つけた」（p.72）

・改革の骨子を明らかにして、厳しい再建計画を立てると、「こういうのを待っていた」と言って積極派に転じる者が１割増えて２割になる一方、「冗談じゃない、こんな厳しいことを言われても、今のままだって給料をくれていたのに」と言って反対し抵抗勢力に回る者が１割増えて２割になります。ここで初めて「２・６・２の原則」が当てはまるのだろうと思います。（p.127）

・NTT-AT "Integrated-Value Partner" （p.157）
　提供できる価値とは何かを、技術の言葉ではなく、顧客目線の言葉で表そうということで、前商品のカテゴリー分けを検討しました。その結果、５つの価値に集約できました。すなわち、
　?安心・安全の工場
　?生産・流通の高付加価値化
　?ホワイトカラーの生産性工場
　?生きがい・感動の創出
　?高齢化社会への対応

・「商品お問い合わせセンタ」の顧客満足度は、クレームに対する初期対応実施までの時間をいかに短くするかを尺度にしています。（p.173）

★経営者としての３要素（p.192）
　?現場を把握する力
　?ビジョンを語る力
　?言ったことを実行するまで徹底してフォローするしつこさ

・「深く考えろ、しかし考えすぎるな。考え込むな、具体的に動け」（p.212）
　＃「図7-3 完ぺき主義はダメ、スピード感が大事」の説明文

・「上司は、部下を可愛いと思うから叱るのだ。その上司は家庭に帰れば、息子、娘を叱っているはずだ。それは可愛いと思うからだ。だから叱られないとしたら、自分は上司から可愛がられていないのかもしれないと思った方がよい。（略）
　そのかわり、上司に叱られたら、ふくれっ面をするな。その上司は君たちに嫌われることを覚悟の上で叱っているのだ。それは君たちを可愛いと思うからこそだ。（略）（p.246-247）
　＃新入社員研修で必ずする話。

★改革に終わりはありません。企業を、組織を、持続的に成長できるよう、変え続けていってもらいたいと思います。
　「チャレンジなくして成長なし」（p.281）
　＃われわれへのエール！

＜きっかけ＞
　会社からの案内。”

2015/07/16

どう組織を変えていくべきか？

→構造改革を成功させる仕組みとして、
1.現場の業務遂行プロセスに組み込む
2.社員自身が考えて行動するような仕組み
3.組織および社員自身の継続的な向上を図る
組織改革で大事なことは、気づきを生むことと自立と自律のマインド醸成
経営者としての3要素として、
1.現場を把握する力
2.ビジョンを語る力
3.言ったことを実行するまで徹底してフォローするしつこさ

2015/04/12

上長から宿題？をいただいたので。

風土改革を行うに当たって、その企業がスタート時点でどんな状態なのかによってアプローチが違うのだなということが、2社の実例付きでわかりやすく紹介されていました。
ノウハウ本という面もあるかもしれませんが、それよりも、改革に取り組むトップのマインドについて、あるべき姿を模索した結果の一事例の紹介、という感じを受けました。

・まずは現状調査を、現場を見る・聞くことでしっかり行うこと
・仕組みだけでなく評価についても改革すること
・一見反対派かと思う人でも、実はそうではない、あるいはしっかり話して理解が得られれば同士になれること
・気取らず、偉ぶらず、真摯に社員一人一人に向き合うこと
・中途半端なことはせず、しっかり筋を通して施策を進めること
・改革に終わりはなく、継続的にフォローすること

読んでいて、やっぱりすこしもやもやしたのは、トップによる改革だな、という点。
決定権がある。強力な推進力がある。責任を持てる。
あるいは、改革担当チームとトップとの強い信頼関係・連帯感。

公式も必殺技もない世界なのだろうとは思いますが、自分たちの活動と引き合わせて見てしまうと、ウチではこうはできない感に耐えつつ、理想を更新する読後感です。