ダイバーシティ・マネジメントと異文化経営 グローバル人材を育てるマインドウェアの世紀

馬越恵美子【著】

• 販売会社／発売会社: 新評論
• 発売年月日: 2011/04/09
• JAN: 9784794808653

商品レビュー

2014/11/20

あたしには少し難しい本でしたが、とても勉強になりました。グローバル化が進んでいる現在、とてもタメになる本です。読みやすさには欠けますが、読んで損はないと思います。ぜひ、たくさんの人たちに海外に興味を持ってもらいたいです。

2012/08/26

筆者のこれまでの研究の集大成的なものであるせいもあるかもしれないが、第3章、4章などは90年代前半に実施されたフィールドワークをもとにした論文であり（執筆も90年代前半?）、資料として盛り込むには古すぎる印象を受けた。第7章「日韓企業におけるダイバーシティ・マネジメント」の実地調査も2004年とやはりやや古い印象を受けるが、各種アンケート結果から、（かなりの条件付ではあるものの）ダイバーシティ・マネジメントが社員の姿勢に対してプラスの影響を与えるという考察まで導き出せたのは一定の意義があることだと感じた。
ダイバーシティ・マネジメントとは「さまざまな文化的背景を持つ人々に平等にチャンスを与え、社員の可能性を開いていく企業の能力(P181）」であるという。
これからの日本企業は人材の多様性（ダイバーシティ）を重視していかなければいけないということが往々にして言われているが、その最終的な到達地点というか、理想の姿がいまいちよく見えてこない。女性の管理職がもっと増えるような将来像はまだイメージできるものの、本当に日本の会社において、例えば外国籍の人が相当数増えたり（増やしたり）するような将来が訪れるのだろうか？訪れるとしたら、どのような環境の変化が起こるのだろうか？
まあどのような将来になるにせよ（するにせよ）、様々な属性の方が極力ハンディキャップなく働けるような職場を築いていかなければいけないというのはその通りだと思う。
特にハンディキャップを生み出す原因となり得る日本の長時間労働は、歴史的・風土的な観点からは「労働への『自発的』参加、責任の広範な諸相への分散、企業帰属意識の強さ」（『仕事と日本人』）が、契約的な観点からは「職務の定めのないメンバーシップ型の契約」（『日本の雇用と労働法』）が原因であると個人的には見ている。とにかく日本の労働は、管理職だろうが一般社員だろうがアルバイトだろうがその区分は曖昧で連続的な側面が強く、つまり結局皆同じ職場の仲間であり、大変な時は助け合い、皆で頑張ろうよという風土がいささか強すぎるのだと思う（アルバイトがこれほど責任感を持って一生懸命働いている国は日本くらいではないだろうか？）。これは良い点でもあるとは思うけど、ダイバーシティ・マネジメントを達成する上では、一つの障害にもなっているのではないか（このあたりの問題意識は今後とも持ち続けておきたい）。
少しネガティブなことばかり言ってしまったけど、著者が実施した90年代前半のフィールドワークの内容を見る限り、日本の労働環境も徐々にではあるが多少は良くなっているのではないかという印象を受けた。組織は一朝一夕で変わるものでもないため、この辺に関してはそれこそ10年、20年くらいの時間をかけながら理想のマネジメントを実現していくしかない。そのためにはまずは理想の姿を繰り返し繰り返し想像し、実現に向けて広く議論を重ねていくことが大切であると思う。
最後に、著者の、学生に対しての外の広い世界に興味を向けさせようとする姿勢、思いは素晴らしいものがあると思いました（第8章）。

2012/01/14

異文化の文脈において「個」を活かすためのマインドウェアとは･･･
＜多様性を活かし、異質性を尊重しつつ、チャンスの平等性を確保する＞だと定義している。

●個人のアウトプット＝能力×モチベーション
●モチベーションのアウトプット＝社会的要求×経済的要求
●企業のアウトプット＝個々の能力×マインドウェア

マインドウェアの開芽のヒントとは･･･
国籍・性別・文化・価値観等の壁を越えて、全ての社員に等距離である会社＝自分の会社だ！と実感できるような企業の創造である。

ダイバーシティマネジメントを「女性の登用」と捉えている企業は狭義である。
外国人や高齢者、身障者への活用へ広がっていくことが、ビジネスの担い手として才能を発揮できる企業になってくるであろう。

グローバルな人材＝多様な価値観を受け入れる人、異文化に動じない人、英語などの外国語でビジネスができる人、個人として魅力のある人、会社の看板ではなく世界で勝負できる人、自分で判断できる人、世界を俯瞰的にみる広い視野を持っている人･･･。

これらは、必要条件ではあるが、十分条件ではない。