危機の経営 サムスンを世界一企業に変えた3つのイノベーション

畑村洋太郎(著者), 吉川良三(著者)

• 販売会社／発売会社: 講談社
• 発売年月日: 2009/09/20
• JAN: 9784062158039

商品レビュー

2020/09/21

サムスン成功の整理その２。

１．強いリーダーシップ。強い危機意識による変革。
２．戦略の明確化。成長市場である新興市場をターゲットとし、目標に合わせた戦略の策定。
　（無いものは追わない、効率的・戦略的な順位付け）
３．日本企業は１，２ともに後手に回っている。危機意識と「変える」意志、
　　後追いではなく、それぞれが持つ能力を生かした戦略立案が必要。

・「３PI運動」＝パーソナル・イノベーション、プロセス・イノベーション、
　プロダクト・イノベーション
　驕り、相互不信、個人や集団利己主義、権威主義や他律、日和見、無責任などの弊害の
　改革のための３PI運動。当初は機能しなかったが、IMF危機による危機意識の高まりにより
　改革が機能し始めた。
　危機意識に本当に直面したかどうかの違いは大きい。
・トップの最大の役割は、戦略を考え、それを組織全体に示すこと。価値付けを行って
　組織全体に徹底させること。どの方向に進むべきかという戦略。
・日本が生き残る道
　サムソンは日本追従から強いリーダーシップで方針を変えた。新興国へ、マーケットインへ。
　新興国・デジタルの製品作りの時代では、「表の競争力」（＝デザインや価格など消費者から
　よく見える部分での競争力）が最優先・効果的なことを見極めて、大きく舵を切った。
　日本が強い「裏の競争力」（＝品質や基礎技術）の追従は時間がかかるし、効率的でない。

　今後、中国やインドの企業もサムスンのような戦略を採りうる。サムスンはブランド作りや
　次の戦略構築により対策。

　日本企業は「裏の競争力」を持っていることが利点。だが、この力が競争力に結びついていない。
　結びつける戦略もないのが課題。技術を生かした企画開発力が要求されている。

　サムスンのように新興市場に打って出るというのは１つの解に過ぎない。
　企業それぞれが持っている能力によって、最適解はちがう。
　かつての李健熙会長が持っていたような危機意識と、「変える」という強い意志が必要。

2018/10/29

気になっていた企業であるサムスンについての新しい本だったので手に取りました。,,・IMF危機による社員ひとりひとりの意識改革,・「デジタルものづくり」が可能としたキャッチアップの容易さ,・リバースエンジニアリング（吉川氏定義の広義の意味あい）,・新興国の文化レベルまで深堀したマーケティング、ブランドつくり→特派員制度は凄いですね。,,と、平易に解説してくれています。,,しかし、まったく研究開発を行わないと割り切った姿勢で現在のグローバル（主に新興国）展開を推し進めてきたわけですが、今後のメインストリームになる環境関連技術も同様に進めていけるのでしょうか？,実は、この方面は研究開発をコストを投じているのか？,等と興味は尽きません。,,図書館で借りました。

2018/10/23

本書は、元サムソンのエグゼクティブと、失敗学の畑村先生による「ものづくり大国日本の復活のヒント」。戦略無き日本企業の迷走を批判するのだが、ではどうすればよいのかという復活の方法論に迫力は無く、かなりイマイチ。