「よかれ」の思い込みが、会社をダメにする 飛躍的成長を実現する全体最適のマネジメント

岸良裕司【著】

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンド社
• 発売年月日: 2009/09/10
• JAN: 9784478011478

商品レビュー

2024/03/02

コストダウンの落とし穴＝在庫ロスにならないこと、バーゲンセールで売り切ることにならないこと。

サプライチェーンでは、優位であるはずの買い手側＝下流のほうが利益率が下がる＝廃棄ロス、在庫ロスが出るから。
今はサプライチェーン全体がタイトで、ちょっとしたゆるみが大きな影響を出す。

バルーンエフェクト＝風船を真ん中で絞った状態。絞ったところはメーカー。メーカーはリーン生産が行き届いているため、部品メーカー、販売店に在庫が積み上がる体制になっている。
チェーンのつなぎ目を強化する。

在庫量を日々追い続ける＝ダイナミックバッファマネジメント。
設備稼働率を上げると必要のないものまで作ってしまう。
ウチは違っていて、という言い訳は思考停止。学びの姿勢を失う。
『ザゴール』『トヨタ生産方式』の同一性。トヨタはトヨタウエイがあるからできる。トヨタ生産方式は全体最適。目標がはっきりしていれば行動できる。

コストダウン要求には、回転率の上昇で対抗できないか。
評価尺度が個別最適に導く危険性を常に注意する。

2019/08/15

”TOC（制約理論）の伝道師 岸良さんの著書。タイトルに思うところがあり購入。対症療法的に目についた問題ばかりを追っていくことの怖さを実感。真因をみちびきだし、１つに集中して手を打っていかないと…。

＜読書メモ＞
★「よかれ」と思い、とられた行動の数々が思ったようにうまくいかない理由が、他人のせいではなく、誤った「思い込み」のせいであることに気づくことにつながる。（p.xiv）
・過剰在庫があるのはなぜだろうか？
　その答えは、とても簡単だ。それは、売れる量が正確にわからないからである。（略）やむを得ず、売れる量を予想して、つくるしかない。（p.014）
★ボトルネックが、あなただったとしよう。専門性が高く、経験と知識を持つ頼られる存在であると同時に、あなたの働き次第で会社全体の業績が決まってしまう重責を担っている。（略）ここで、よく考えてほしい。あなたは一日中、あなたしかできない仕事をしているだろうか？（p.024）
・みんなが一生懸命働くことが必ずしも全体最適ではないということだ。一方で、ボトルネックに集中すること、すなわち全体のたった一点に集中することが全体最適の効果をもたらす。（p.025-027）
・「生産革新」「モノづくり革新」などの名前で、全社改革を担う部署が数多くある。だが、そこで多くの方々が分厚い壁にぶつかるのは、決まって工場の中ではなく、工場の外の問題だ。（中略）下流に行けば、営業が、そしてさらにお客さまがいる。そこが本当の意味での需要という源流だ。そこに影響力をいかに与えて、全体最適の改革を進めるか？そこが課題なのだ。（p.060）
・大野氏を実際に知るトヨタ経営幹部の方々と会うと「大野さんが残してくれた最大の財産は、全体最適だよ」とよく聞かされた。トヨタ生産方式の“かんばん”とか“アンドン”とかのうわべの手法に目を向けるのではなく、大野氏の考え方の本質そのものに目を向けるべきだったのだ。（p.097-098）
・毎日のようにくるコストダウン要求。このお客様の本当の願いは何なのだろうか？利益を上げること??それが本当の願いなのではないだろうか？（p.105）
★「よかれ」と思って導入した成果主義が、かえって成果の達成を妨げる（p.122-123）
　ゴールドラット博士は、いかなる評価尺度にも大変敏感だ。そして、たった１つのことだけチェックする。
　□その評価尺度は、人を個別最適の行動に導く危険性はないか？
・「人はそもそも善良である」というのは、ゴールドラット博士の強い信念でもある。それをベースにTOCの理論が構築されている。つまり、人がおかしな行動をしているとしたら、何らかのおかしな尺度で評価されているからかもしれないと仮説を立てて、それを検証していくのである。（p.123）
　＃激しく賛同！
★パラダイムシフトは簡単ではない。しかし、可能だ。「考える」ことによって。”

2016/12/11

問題を決める(課題を見つける)ことは問題を解決することよりも難しい
個別最適に走るとバルーンエフェクトが起きて全体最適から遠ざかる
この複雑な世の中、予測精度を上げてプロアクティブに動くことを目指すことも対維持だが、ある程度の見極めをして、リアクションの速度を最大化することに注力したほうが良いのでは。