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バランスト・スコアカードによる戦略実行のプレミアム 競争優位のための戦略と業務活動とのリンケージ
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商品詳細
| 内容紹介 | |
|---|---|
| 販売会社／発売会社 | 東洋経済新報社 |
| 発売年月日 | 2009/04/02 |
| JAN | 9784492556399 |
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バランスト・スコアカードによる戦略実行のプレミアム
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商品レビュー
3.5
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※このレビューにはネタバレを含みます
私は部署の予算とかKPIとかを見るような仕事をしています。 自分の評価もそうですが、部署・拠点全体もそうした評価軸を本部から与えられたりします。KPI（Key performance Indicator）というやつです。 で、これがまたいつもOne-size-fits-all的な地域横断的な目標を課され、評価ゲームという観点はありがたく楽々ゲットみたいなところがある一方、「これうちはこんなの関係ないし、てかできないし」みたいな目標もありました。 そういう話を地域統括の方とたまに話をするのですが、「だったら自分で作ってみたら」みたいな雰囲気になってきます。それを受けて、上司と雑談していて、てかやっぱり自分で作らんとね、みたいな話を半ばやらないこと前提で上司と話したりもしてみました。 ・・・ で、本作を読みながら、途中までですが会社のスコアカードを作ってみました。 【ミッション】当地の地域発展に資する、信頼され愛される金融機関となる ↓（そのためには） 【ビジョン】向こう5年でコーポレートファイナンスでトップの与信額、アセットサイズ（BS規模）がコーポレートファイナンス行でトップ ↓（そのためには） 【バランスト・スコアカード】 ここは色々作りました。省略 ↓（そのためには） 【戦略マップ】 ここで詰まりました。 ・・・ いや、結構面白かったです。 自分の青臭い思いを実現するために、バランストスコアカードに落とし込んでいくのですが、あれをして、これをしてってのがそこまで出てこず。こうした目標策定は、掌握分野の異なる数人で作るのがいいのだろうなと思った次第。 ちなみに戦略マップというのはバランススコアカードのPDCAサイクルみたいなものです。マネジメントの動きとか役割とかは余り分かっておらず、誰が何をする（承認する、助言する）みたいなサイクルを描けませんでした。 ・・・ 一応作品にも触れておきます。 本作の白眉といえば、このバランストスコアカードを導入してみたけど、うまくいかないところ、或いは方向性が変わった、みたいな会社のことが収録されていたりするのが良いところです。つまり、金科玉条として守らねばならないものではない、と。ま、逆にこれを会社規模で作り直すとすると大企業の経営企画の方は大変だとは思います。 また、タイトルにもある通り、目標は作るので終わらず、当然それに向かって走り、またモニターする必要があります。そうしたモニターやインプリサポートの部署として戦略管理室という組織を作りリソースを割く提案がありました。 その他、会議の運営についても幾つか。 ・・・ という事で、バランスト・スコアカード、或いは会社の目標策定の本、でありました。 学術書に該当するからか訳がちょっとこなれてないような気もしましたが、関連業務に携わっている方には参考になると思います。
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・戦略マップとスコアカードは、どこで魚釣りをするかを教えるのに 似ている。 ・マネジメントシステム 6つのステージ １）戦略の構築 Develop ２）戦略の企画 Plan ３）組織のアラインメント ４）業務の計画 ５）モニターと学習 ６）検証と適応 ・ビジョンステ...
・戦略マップとスコアカードは、どこで魚釣りをするかを教えるのに 似ている。 ・マネジメントシステム 6つのステージ １）戦略の構築 Develop ２）戦略の企画 Plan ３）組織のアラインメント ４）業務の計画 ５）モニターと学習 ６）検証と適応 ・ビジョンステートメント 企業の中長期（3~10年）の目標 高い目標、重点分野の定義、期限 が含まれる ○LWのビジョン（中長期目標）を改めて考えてみよう。 ・戦略の伝達は、7通りの違った方法で、7回行わなければならない。 ・経営会議 １）業務検討会議 ２）戦略検討会議 ３）戦略の検証と適応の会議 ・戦略策定は、依然としてアートである ・戦略マップとBSCにおいて関連づけられる仮説の連鎖 ○俺なりの理解： １）企業が、人的、情報、組織資本に投資することで ２）内部プロセスが向上し ３）顧客に価値提案でき ４）生産性向上と収益増大で、利益増 って感じかな。 零細企業のうちの場合、逆に考えているかも。 １）出したい「経常利益目標」があり、 ２）そこに至らせるための「売上（顧客数×単価）－経費」を考え ３）それを実現させるための「打ち手（Mktg、営業、外注）」を考え ４）打ち手に必要な資源（お金、時間、人）を投入する 一度、BSCのロジックで説明できるように考えてみよう。 ・収益性の高い20%の顧客が、利益（累積）の180%を生み出している 収益性の低い20%の顧客が、利益の80%を失わせている。 ○NPSで言う「悪しき利益」の排除が必要なのかも。
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競争優位を実現するためのツール、「BSC(バランスドスコアカード)」利用の実践編。 読んだ時が22歳、ロクに勉強もせず、明らかに背伸びした印象。 KPI等の用語も理解せず、格好つけて読んだふり、四苦八苦していたのを覚えている。 断片的に覚えている内容は、他のビジネス書と補完的で、改めて読んでみようかな、、と思わせる。 入社数年経った今がオススメ！
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