すご腕弁護士が教える論理的交渉術

赤井勝治【著】

• 販売会社／発売会社: ぱる出版
• 発売年月日: 2009/01/19
• JAN: 9784827204582

商品レビュー

2012/05/29

■相手に自分の話を聞いてもらうために
①自分が話し始める前に、まず相手の話に耳を傾ける
　相手の話をよく聞く
　　↓
　相手のニーズや好みなどを把握できる
　　↓
　相手に好感を与える

②本題と関係のない話であっても拒まずに聞く
　　↓
　本題に関するヒントが潜んでいる
　　↓
　相手に好感を与える

■長い話を切り上げてもらうために
①相手の話を聞く時間をあらかじめ決めておく
②相槌の打ち方で、相手の話す時間をコントロールする
　話し始めは、テンポよく、多いめに相槌をうつ
　徐々に相槌を減らし、最後にはほとんど無くす

③話を聞きながら、真剣にメモを取る
　同じ話の繰り返しを回避する

④どうしても話を終わらせたいとき、最後の手段は「要約確認」

■交渉の主導権を握るために
①交渉の前には、十分な下調べと準備を怠らない

②交渉相手と論争はしない

③相手を説得するのではなく、相手が譲歩できるような提案をする

④提案するときは、メリットはできるだけ多く挙げ、デメリットも一つだけ挙げておく

⑤値段交渉にあたっては、事前に自分が譲歩できる範囲を決めておき、最初の提案は、譲歩できる最低ラインの２～３割増しぐらいから始める

⑥条件提示や提案の際に、書面を活用する

■相手に最終決断をしてもらうために
①それまでの交渉過程を整理してみる
↓
②相手の決断事項を絞り込んで、二者択一にもっていく
↓
③即断を迫らず、１週間程度の考慮期間を与える
↓
④相手が決断を、後で撤回してきた場合は、撤回の理由を明らかにする

■決まっていいたはずの話を蒸し返されないようにするために
①契約書を作成する

②契約書が定型的なもので不十分なときは、確認書を併用する

③契約書や確認書の内容は、一義的に理解できる内容にする

④言い切りの表現は避ける

⑤清算的な文言も利用する

■クレームを上手く処理するために
①クレームの前提となる事実を正しく判断する

②一般的に誰もが妥当と受け入れることができるような常識的な結論をだす

③不当な要求には、決しておうじない

④話し合いは対等な立場で行うよう努める

⑤相手の話をきちんと聞いて、必要な謝罪をおこなう

⑥相手の感情を完全に満足させることは不可能だとの前提に立つ

⑦書面を活用する

⑧相手への報告は迅速、かつ的確に行う

■上司の無理な要求を阻止するために
①上司に対しても会話術や交渉術を駆使する
②ワンマンタイプの上司に対しては
　　不条理な要求の理由をよく聞き出し、その理由を肯定したうえで、提案をする
③責任回避タイプの上司に対しては
　　新しい仕事に着手する際には必ず確認を取り、以降のしんしょう状況も逐一報告しておく

④決して上司のメンツをつぶすような言動はしない

■自分で考えて動く部下をつくるには
①部下を自分の思い通りに動かそうとは考えない

②アドバイスを求められても自分の意見を無理強いせず部下が自分でかんがえるようにヒントなどを提案する

③最低限必要な指示を与えてあとは、アドバイスによるマネージメントを心がける

2009/03/18

MEMO

交渉術
・相手の話をよく聞く
・論争は避ける
・説得ではなく、提案をする。

１章POINT
一方的な話や説明は相手の耳に入らない。
聞き上手で得た好感度は警戒心を引き下げる。
関係ない話にも役立つ情報が埋もれているケースがある。

２章POINT
長い話を切り上げてもらうには？
１相手の話を聞く時間をあらかじめ決めておく。
２相づちで相手の話す時間をコントロールする。
　始めはテンポよく、徐々に減らす、最後にはほとんどなくす。
３話を聞きながら真剣にメモする。
　同じ話の繰り返しを回避する。
４どうしても終わらせたい場合は要約確認。

３章POINT
交渉の主導権を握る為には十分な下調べ準備が必要。
論争しては行けない。
説得ではなく提案する。
提案のコツはメリットとデメリットの巧みな組み合わせ。
値段交渉は譲歩できるラインを決める。
書面を活用。

４章POINT
相手に最終決断してもらう為に
交渉過程を整理
相手の決断事項を絞り込んで二者択一にもって行く
即断をせまらず一週間の猶予を与える
撤回の場合はその理由を明らかにする。

５章

６章
クレームの前提となる事実を正しく判断する
一般的に誰もが妥当と受け入れることができるような常識的な結論をだす。
不当な要求には決して応じない。
話し合いは対等な立場で行うようにつとめる。
相手の話を聞いて必要な場合は謝罪を行う。
相手の感情を完全に満足させることは不可能だと前提に立つ。
書面を活用する。
相手への報告は迅速かつ的確に行う。

従業員の態度が悪いというクレーム。
「不快な思いをさせたことを謝罪する」だけで十分

７章

８章
部下を自分の思い通りに動かそうとは思わない。
アドバイスを求められた時は自分で考えるようにヒントを出す。
最低限必要な指示を与えてあとはアドバイスによるマネージメントを心がける。