実践！企業再生52週間プログラム この7つのステップで劇的に変わる

山田修(著者)

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンド社/
• 発売年月日: 2003/10/30
• JAN: 9784478374412

商品レビュー

2012/04/18

先輩からのお譲り書籍１冊目。実際の経営者(ドゥアー)視線で行動スケジュールがかなり細かく書かれている。経営戦略とかマーケティングは正直読み飛ばしだったけれど、インタビューの仕方(具体→抽象)、チームの動機付けとかの部分はかなり参考になり、実践できそうな部分が多かった。今度試してみよう。
いい感じに今の自分が求めている本だったように思う。ほぼ二日で読破。笑

2012/02/23

本日ご紹介する本は、

1年で会社を再生させるための取り組みについて
なにをどのようにやっていけばいいかを
わかりやすくまとめた本です。

どんな会社でも、
この通りにやればうまくいくわけではないと思いますが、
参考になるヒントは必ず得られます。

取り組みとして、
１）社内コミュニケーション
２）分析
３）マネジメント・チーム
４）商品、マーケティング
５）組織編成
６）プロセス管理
７）戦略
となっています。

まずは、会社のビジネス上の最大の問題点はなにか？
を考えます。

経営上の根本的な問題を把握する
ところから全てが始まります。

でも、それは社員一人ひとりが思っていることだったり、
日々の業務のちょっとしたやりかただったり、
そんな積み重ねに原因があるかもしれません。

他の人が感じていることを聞いてみましょう。

「市場を小さくとらえ、そこで特化する」

中小企業は、規模にあった展開を考える。

できるだけ市場を小さく分けて考え、
そこに特化したビジネスをやることが重要です。
それができると、そこから、
ビジネスを広く展開できる可能性が
でてきます。

「今までと同じことをやるな」

このままでは、厳しいというのは
わかっているし、
なにが問題なのかもわかっていますが
どうすればいいのかがわかりません。

でも、同じことをやってガンバリ続けるのは
同じ場所に居続けること。

今のやり方がダメなら、
他のことをやってみましょう。
何でもいいから。。。
それでもダメなら、また別のことを
やりましょう。

ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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1年で会社を立て直す第一歩は、経営上の根本的な問題を発見、把握することから始まる
「強みとなる機能を最大限に使ってもらうために、使い勝手を最大化しなければならない」
実際の経営計画は3年の市場変容を想定しながら進めるのがよい＝「来るべき3年間に顧客に貢献できる点は何だ？」
マネジメントチームの構成員には、そのリーダーシップのスタイルにバラエティを富ませろ
マーケティングセオリーだけよりも、他社の成功事例に学ぶほうがヒントを得られる
自社の強みを、競合を出し抜きながら、顧客の要望にいかに合わせるか
まだありもしない明日の商品を語るのではなく、今日の不便を解消しなさい
「顧客の囲い込み」の第一歩は、顧客データベースを作ることから始める
少数精鋭の実現＝外に向かっては顧客志向、内に向かってはコミュニケーションの確保
製造部門は「乾いたタオル」だけど、オフィス部門は「びしょびしょのタオル」だ
重要なビジネス業務を誰の責任行為とするか。担当者がその完遂をいかに漏れのないようにするか
「間違ってもよいから決めていけ」＝行った意思決定を頻繁に点検し、謝ったと思ったらすぐに正せ
同じ事をやってガンバリ続けるは、同じ場所に居続けること＝今までと同じことをやるな
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◆目次◆
1年間で自分の会社を立て直す
1 徹底した社内コミュニケーションをとれ
2 「三つの要素」で大づかみに分析せよ
3 マネジメント・チームを変える
4 商品戦略、マーケティングをゼロ・ベースで立て直す
5 組織を本格再編する
6 プロセス管理と内部効率化
7 決め手となる「戦略」を確定する
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◆マインドマップ◆
http://image01.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/27796db5d64c0f72.png

2011/10/23

社員300人以下の会社を再生する経営者・経営幹部のために書かれた実践書。7Stepでわかりやすく説明されている。企業人として実行が難しい部分はあるが、参考にできる部分から取り入れていくのもよいと思う。

[読書メモ]
●Step1 ： 徹底した社内コミュニケーションをとれ！
　□ 当社のルート・コーズ（経営上の根本的問題点）を把握できたか
　□ 経営施策はゼロベースからスタートしたか
　□ 全社員との階層徹底的なコミュニケーション（面談）はできたか
　□ 面談で指摘された問題に適切な対応をとったか
　□ 経営改革に反対する幹部と、協力する「同志」との見極めはつけたか

　⇒今までと同じことをやるな！

●Step2 ： 「三つの要素」（自社の強み、競合の強み、重要顧客の要望）で大づかみに分析する
　□ 経営改革に向けて、具体的な情報収集を展開しているか
　□ 「自社の強みは何か?」についてチェックできているか
　□ 競合に関する強み・弱みの情報を顧客から吸い上げているか
　□ マーケットを注視しながら「今後3年間」の方向付けを吟味しているか
　□ 顧客満足の最大化を徹底しているか

　⇒他社がやっていることと違うことを考えろ！
　⇒重要顧客は誰だ！新しいやり方は、そのターゲット顧客の役に立つのか！

●Step3 ： マネジメント・チームを変える
　□ 経営トップを支える補佐役、番頭役を育てているか
　□ マーケットに順応するため、臨機応変な組織編成をしているか
　□ 経営幹部を年功序列ではなく、ゼロベース査定で評価しているか
　□ 再建のため、人員一新などドラスティックな方策を導入しているか
　□ 要となる人材を同業他社以外から採用しているか
　□ シャープかつ人望ある人材を積極的に登用する素地があるか

　⇒社内では反対や抵抗がある。それを引っ張っていくのがリーダーである！

●Step4 ： 商品戦略・マーケティングを立て直す
　□ 大企業の追随ではなく、独自のオリジナリティ性を重視しているか
　□ 「ライバルは顧客である」と認識しているか
　□ セオリーよりも現実の実際例に学んでいるか
　□ マーケットを小さくとらえ、集中・特化しているか
　□ ABC分析、ランチェスター戦略を重視しているか
　□ 不満、不便、不快といった「不」のつく言葉に注目しているか
　□ マーケットの「インフリュエンサー」を押さえているか

●Step5 ： 組織を本格再編する
　□ 「勝てる組織」に変革しているか
　□ 「今の仕事を半分の人材でできないか」を常に考えているか
　□ 人材の新陳代謝を積極的に仕掛けているか
　□ 「まず減らしてから雇う（増やす）」という順番で採用を考えているか
　□ 評価は「目標達成」と裏腹にあることを周知徹底させているか
　□ 人材を抜擢しているか
　□ 人材育成の3要素・・・「誉める」「叱る」「育てる」を駆使しているか

●Step6 ： プロセス管理と内部効率化
　□ 「仕事の流れ」をPJ毎にフローチャート化しているか
　□ 「仕事の流れ」の成否をメンバ間でチェックしているか
　□ 積極的に改善提案する「改革チャンピオン（推進者）」を高く評価しているか
　□ プロセス改善では「自前主義」に固執せず、外部登用を視野にいれているか
　□ 在庫（モノ、ヒト）を常に見直ししているか

　⇒1%の改善は難しいが、20%改善なら目指すことができる！

●Step7 ： 決めてとなる戦略の確定
　□ 経営者としての戦略を持っているか
　□ 経営者の使命を認識しているか
　□ たとえ間違ってもいいから決断する勇気を持っているか
　□ 意思決定はジグザグ・パターンでもいい、と考えているか
　□ 活気を生むリストラのコツを体得しているか
　□ 柔軟性と応用問題解決能力を生かしているか

　⇒リーダーに大切なのは、戦略策定能力、意思決定能力、実行力、そしてコミュニケーション力だ！
　⇒意思決定を恐れるな。間違ってもよい。
　⇒重要なのはスピードで、最悪手は決定しないことと知れ！
　⇒戦略の手順をどうするか。「優先順位」の概念をいつも持つように習慣づけよう！
　⇒リーダーとして、自信とプライドを持とう！

★最良の成功とは・・・
　　自分が早く引退できる体制を作ることだ。後継をいつ、誰に、どうするか。そこまでの視点を広げておこう！