競争戦略論(Ⅰ)

マイケル・E.ポーター(著者), 竹内弘高(訳者)

• 販売会社／発売会社: ダイヤモンド社/
• 発売年月日: 1999/06/03
• JAN: 9784478200506

商品レビュー

2016/05/03

1、2、5章が面白い。1、2章で戦略とオペレーション改革の違いを説き、5章では多角化戦略について説く。

2014/08/06

ポーターのベスト論文集ともいうべき本で、「マイケルポーターの競争戦略」という解説本を読んだ直後だったこともあり非常にすんなりと頭に入った。ポーターの戦略論は何度読んでもシンプルだが鋭い。戦略とはいかに独自性のある価値ポジションを作り、同時に活動システムを特別に調整し結びつけることである（活動間のフィット）。そうすることによって他企業が模倣できない競争優位をつくり、維持し続けることが可能となる。オペレーションの効率追求は戦略ではない、戦略とは何をやらないかの選択、トレードオフである、というメッセージは強烈であり、日本企業への批判もされている。また情報技術の活用に関する論文は1985年発表とのことだが、インターネットどころかパソコンの普及さえままならない時代にこれだけのことが書かれていることに驚くばかりである。

2014/01/04

戦略担当者の行動プラン
①競争要因から身を守るうえで自社の能力を最大限生かせるポジショニング
②競争要因のバランスに影響を与え、それによって自社のポジショニングを改善する
③競争要因の根本にある要素への変化の予測と対応

⇒企業が成長するうえでカギとなるのは、ポジショニングである

戦略とオペレーション効率の改善は違う
●オペレーション効率の改善だと、企業行動は収斂する。競合する企業が、似たり寄ったりになる。そして消耗戦となる。結果、利益の減少に悩まされる
●競争戦略の本質は差別化である。競争上必要なトレードオフを行うことであり、これが戦略である。「何をやらないか」という戦略である。もしトレードオフが存在しないなら、戦略も必要なく模倣され、業績は全面的にオペレーション効率によってのみ決定されることになる

競争優位とその維持可能性を決定するのはフィット
●サウスウエスト航空の成功のカギは、「すべてが関係していること」であり、ここの戦略は活動システム全体を包含するものであり、部分的活動の寄せ集めではないことにある
●フィットが重要である理由は、別々の活動間でも互いに影響を与え合う場合が多いため。一貫性、相互強化性、最適化に特徴がある。ここからわかることは、部分よりも全体が重要であるという点
●戦略とは、企業としての活動のあいだにフィットを生み出すことである。活動が互いにフィットしていなければ、明確な戦略もないし、優位もまず維持できない。

戦略をもたない日本企業
●厚い文化障壁を克服。日本はコンセンサス志向が強い、個人の違いよりも中和、しかし戦略には厳しい選択が必要となる。そして顧客のニーズをすべて満足させようという気質が根付いている。明確なポジショニングにならず「すべてのモノをすべての顧客へ」という体制になる

情報をいかに競争優位につなげるか
●製品の情報部分が拡大していく。情報技術が担う戦略的役割が増大している様子を裏付けている

競争優位から企業戦略へ
●多角化において「魅力」「参入コスト」「補強関係」を考慮shないといけない
●企業戦略における事業間の相互関係がどのような役割を果たしているかを理解するには「関係性」に新たな意味を付加する。出発点として優れているのが「価値連鎖」である。あらゆる事業部は、その競争を支える販売から経理に至る別々の活動の集合体である。競争優位を得るには、こうした個々の活動レベルにある。
●スキルの移転によっては、①事業の活動が似通っており、専門能力を共有する意味がある、②移転が競争優位の点で重要な活動に関係している、③受け取る側の事業部にとって大きな競争優位の源泉となる
●多角化に成功する特徴は、関連性のない買収が少ない、新会社や合弁事業を積極的に活用、新会社を立ち上げる余裕があるなら買収による統合に伴う問題に煩わされるよりも会社を作った方が早い、業界構造が劣悪であれば無理

これが20年近く前？に書かれている、ことからもわかるように、普遍性があると思われる。企業の戦略、事業部ごとの戦略、と二段階で考えられているが、企業の上に「資本主義」の構造の影響、みたいなことを追加していけば面白そう。