稲盛和夫の実学 経営と会計

稲盛和夫(著者)

• 販売会社／発売会社: 日本経済新聞社
• 発売年月日: 1998/10/08
• JAN: 9784532147051

商品レビュー

2026/04/22

・値決めは最終的に経営者が行わなければならない
　ほど重要な仕事である。
　売上を最大にする様な正しい値決めが出来れば、
　後は経費を最小限にする事を徹底してゆけばいい。

・「一対一対応の原則」を行うと、伝票の積み上げが
　そのまま会社全体の数字になり、それに基づいた
　決算書が会社全体の真の姿になる。
　また、社内のモラルを高め、社員一人ひとりの
　会社に対する信頼を強くする。

・「筋肉質の経営に徹する」
　本質的に強い企業にしようと言うのであれば、
　経営者が自分や企業を実力よりよく見せようと言う　
　誘惑に打ち勝つ強い意志を持たなければならない。

・「固定費」の増加を警戒する
　エンジニアや経営者も優秀な最新鋭の機器を
　欲しがり、それを買わなければ競争に負けると
　思い込みやすいが、逆に設備導入により固定費を
　押し上げて、経営体質を弱くすると言う事を
　十分に認識する必要がある。
　例) ドイツの高級機を買わずに自社製の機器を使う
　　　机や棚などは新品ではなく中古を使う

・厳しいチェックでパーフェクトを目指す
　経営において責任のある立場の人々が自ら完璧主義　
　を貫く様に肝に銘じておれば、資料の中の辻褄の
　合わない部分や、数字のバランスが崩れている
　ところに鋭敏に注意がいく様になるはずである。
　また、そうする事で資料を作る側も自然に完璧主義
　が身につく様になる。

・「ダブルチェックの原則」はミスを減らす事だけ
　が目的ではなく、人を大切にする職場を作るため
　である。
　複数の部署や人間がチェックし合って仕事を
　進めていく。この様な厳しいシステムが存在する
　ことによって社員が罪を作る事を未然と防ぎ
　ながら、緊張感のあるキビキビとした職場の
　雰囲気が醸し出される。

・売掛金と買掛金の管理
　売掛金は通常の営業活動は勿論の事、売掛金の入金　
　まできちんと責任を持つのが原則。
　売掛残高の管理は、別の営業管理と言う管理部門が　　
　行い、残高明細を営業に報告して契約通りの入金を　
　促すとともに、滞留しているものについてその原因　
　と対策を明確にそ早急に解決する様に指示する。
　同様に、買掛金についても、発注部門の検収に伴う　
　買掛金の計上及び買掛金残高の管理は購買部が行　　
　い、買掛金の支払いは本社経理に集中させて管理
　させる。

・「採算向上の原則」
　企業の会計にとって自社の採算向上を支えること　
　は、最も重大な使命である。採算を向上させるため　
　には、売上を増やして行くことはもちろんではある　
　が、それと同時に製品やサービスの付加価値を高め　
　ていかなければならない。付加価値を向上させる　
　と言うことは、市場において価値の高い物をより
　少ない資源で作り出すと言う事である。
　また、それは事業活動により従業員の生活を向上
　させていくと同時に社会の発展に貢献するための
　前提条件となるものである。

・「時間当たり採算システム」を導入するに当たって
　一番大切なことは、経営者が社員から信頼され尊敬　
　されている事であり、その様な経営者が自ら現場に　
　行き、現場で担当する人達に直接仕事の意義や目標　
　などを話して行く事が重要。
　経営者が社員から信頼され尊敬されていなければ、　
　経営者が指し示す目標をどんな困難があろうと達成　
　しようと言う社員がいるはずが無い。この様に全て　　
　の社員から尊敬され「この人のためなら」と心から
　思われる様な経営者となるためには、自ら人格を
　高める努力を続けていく必要がある。

・経営者が会社について誰よりも真剣に考え、私心を　
　挟むことなく自らの意思で決断し作っていくものが　
　「経営の目標」と言うものである。
　そして、決めた目標を社員全員に「やろう」と思わ
　せれるかどうかなのです。
　経営者は人間の持っている「挑戦したい」と言う
　新鮮な気持ちを表に引っ張り出すことができなけれ　
　ばなりません。「よし、やってみるぞ！」と言う気持　　
　ちを引き出すには、やはり「思い切った目標」で
　なければなりません

2026/02/22

タイトル通り、稲森和夫さんの経営思想についてこれまでの実体験をベースに記載されている。会計学に対して「決められた規則」として学ぶのではなく、経営の視点から「なぜそういう規則になっているのか」と疑問を投げかける点が、物事の本質を追求するという稲森さんの基本的な考え方である。物事を俯瞰的に見て原理原則に従うことの大切さを感じた。

・原理原則
　減価償却の考え方
　法定耐用年数が実態に合っていないのであれば、「自主耐用年数」を定めて償却を行う
　→使えなくなった設備の償却を後ろ倒ししない

　売り上げを最大に、経費を最小に
　値決めは経営

・キャッシュベースで経営する
　儲かったお金がどこにどのように存在するのかを正確に把握する
　→会計上の利益とキャッシュとの間に存在するものを出来るだけ無くす
　　→資産より費用へ
・一対一の対応を貫く
　モノとお金を必ず一対一で対応させる。伝票だけ、モノだけが動くことをしない

筋肉質の経営に徹する
・中古品で我慢する
・固定費の増加を警戒する
　→損益分岐点を低くする
・投機はしない
・予算制度は要らない。その都度稟議。
　→まとめ買いは結局損。無駄遣いになる。必要な時にを必要な分だけ。

完璧主義を貫く
曖昧さや妥協を許すことなく、あらゆる仕事を細部にわたって完璧に仕上げる
・マクロとミクロ
　帝王学と現場感
・厳しいチェックでパーフェクトを目指す

ダブルチェックによって会社と人を守る

採算の向上を支える
・時間当たり採算制度
　単位時間当たりの付加価値＝付加価値生産性を高める

透明な経営を行う

2026/02/15

会計学ではなく「経営に役立つ会計」を確立した著者が経営の本質、経営者のあり方などについて語っている。
前半は筆者の会計に対する考え方、後半は経営者が抱えている問題について答えている。著者の答えは、前半の言葉から想像できるくらい著者の考えが分かりやすく書かれている。

勉強になったのは、

値決めは経営
キャッシュベースでの経営
一対一対応の原則
　ものとお金と伝票が一対一の対応を保つこと。
　伝票操作、簿外処理を少しでも許さない。
筋肉質の経営
　当座買い
　固定費の増加を抑える

「売り上げを最大に、経費を最小に」という
支出を抑え、投機に手を出さず手堅く経営することは経営を知らない人間からすると基本的なことのように思えるが、損益の数字の動きではなく実際のお金の動きを把握し、健全な経営を守るために不正を起こさせない仕組みを作っておくことの重要性を感じた。

その前提として経営者は社員から「この人のためなら」と思ってもらえるように人格を高めていくことや「人として何が正しいのか」を判断基準にすることなどの著者の経験から出た言葉に、経営とは経営者の生き方が問われているような気がした。