ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか の商品レビュー

村田聡一郎(著者)

2024/10/21

＜書評より＞
工場は少人数で回せるようになったのに、売上に比例して事務職員が増え続けなくてはならないのは、なぜなのか。
複数の関連会社のシステムが個別に管理され、情報一元化のために膨大な労力を割かなくてはいけないのはなぜなのか――？

ブルーカラーの現場では生産性アップが進んでいるにもかかわらず、ホワイトカラー業務の生産性は、思うように改善されていない。
なぜ、日本企業のホワイトカラー業務は効率が悪く、生産性が低いのか。
その理由は、多くの人（主に経営者）が、「ホワイトカラーの生産性を高める方法」を知らないことにある。

ブルーカラー業務に求められるのは、一定の品質のモノを大量に生み出すことであり、業務の一部を自動化するなどして、生産性が劇的にアップした。
ところがホワイトカラー業務では、そうはいかない……。

本書ではホワイトカラー業務の特性を読み解きながら、生産性が低い理由と、そこから脱却するための手法、そして、組織全体を成長させ、変革させるためのアプローチを解説する。

「食い入るように読みました。まさに書かれている通りのことが弊社内でも起きている」
「現場のカイゼンでは改善できないこともある、と常々感じてきたのでモヤモヤが晴れた」
「失われた25年とは管理職が自己の能力向上を怠り、忖度がはびこり、若手の成長のボトルネックになってきた期間」
「ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムこそが要だと実感した」
「DXという言葉の中に埋まっている本質を見せていただいたように感じられた」
などなど、反響続々!!

※本書では、ブルーカラーとホワイトカラーは単なる職種の違いとして表記しており、どちらかが上で、どちらかが下だという見方はしていない。

別の書評より
私が考える一番の原因はやはり年功序列を基軸とした人事システムにあるのではないかと思います。現時点で道行く会社員に「あなたの会社は成果主義に基づく人事制度が導入されていますか」と聞けば、おそらく９割の人からＹＥＳという返事が返ってくるでしょう。しかしこれが曲者で、日本企業に導入されている成果主義は同期社員の間に数年の昇格スピードの差をつけることで社員に同期に負けじとする気持ちを持たせ奮い立たせようとするものであり、外資企業に見られるような年下の上司が存在する真の意味での成果主義が導入されている日本企業は少数派なのです。従って多くの日本企業においては年功序列を基軸に成果主義の味付けがしてある人事システムが主流と言えます。
守りに入っているホワイトカラーの社員を生産性向上の動きに持ってゆくには、彼らの意識変革が必要です。それは生産性を向上させ仕事が変わってゆくこと自体が面白いと思わせること、あるいは生産性向上により労働時間が短縮し残業や休日出勤が減少することでより多くの自分の時間が持てるようになり、結果的にワークライフバランスがとれた生活を送れるようになることを理解させることで実現します。要するに守りに入っているホワイトカラーの社員が自ら生産性向上の必要性と価値を理解して動かない限り、生産性向上活動は決して成功しないのです。
例えば生産性向上に向けた時間管理の仕組みを作り、毎週上司と部下間で業務の無駄がないか確認する、全社キャンペーンを実施する、社長メッセージを定期的に発信する、研修を行う、等のいろいろな施策を組み合わせ、しかも継続的に実施することになります。
、本人の意識に訴えるボトムアップアプローチこそがホワイトカラーの生産性を高める有望な手法と言えるのではないでしょうか。

2024/10/16

これはチームの人に紹介しておこう。
日本の労働時間の長さと給与水準の低さ・・・やばいですね。

非効率を非効率のままにして、人海戦術でどうにか乗り切ろうとするの、大野耐一さんのいう「人間性の尊重」に反するというの、ほんとにその通りだと思う。同時に読んでいた『アジャイルワークの教科書』の著者もこの人間性の尊重について言及していたけど、個人の人権感覚が希薄な日本では、人海戦術を否定しちゃうと、敵視されちゃうかもです。

2024/10/13

サボっているわけでは無いのにホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか？その答えは経営者や管理者の働かせ方にあった。Excelのバケツリレー等、耳に痛いが共感できる内容が多い。全体最適につながらない業務はやめるよう、上から指示する必要があると理解した。

2024/07/31

ホワイトカラーの生産性が低すぎる。

日本のブルーカラーは、すごい。
JITが実現され、常にカイゼンにより、省人化圧力がかかっている。

一方で、ホワイトカラーは、ソフトウェア化が遅れ
ムダと有用の間のグレーゾーンな仕事が多数ある。

全体最適の視点から、
顧客への価値という観点から、
ムダをなくし、
定型化を徹底することで
ソフトウェアにやらせる。
結果として、非定型な価値ある仕事こそ人がやるようにする。

少子化により、そもそも人が足りない今こそ、
その人数でも回る仕組みを作るべし。

2024/07/22

本の要約
【概要】
（誰が書いた、概要）
SAPジャパンというERPソフトウェアの開発・コンサル会社のディレクターの方

（読むきっかけ）
私が社労士法人に勤めており、お客様にバックオフィス改善提案をしていく必要性を感じた。
その中で、バックオフィスの改善における現状や問題点を勉強したいと思っていた中で本書と出会った。

（活かしたい内容　※2点程）
・自分の業務の棚卸をしてみて、それが『社内価値』か『顧客価値』か棚卸をしてみて、できる限り『顧客価値』の仕事を増やすようにする。
・無形の情報やサービスを特性を意識して仕事をする。
その取り組みの積み重ねが『顧客価値』提供に繋がっていく。

（感想）
・トヨタのカイゼンにそのまま当てはめて考えていたが、ちゃんと有形と無形の特徴を把握した上で話をしないと机上の空論や意味のない活動になってしまうと思った。
・仕事の質、スピード、誰に届けるは大切。

2024/07/08

日本の大手企業と呼ばれるような会社に勤めているビジネスパーソンには、必ず読んで欲しい1冊。
大企業病と揶揄されるような問題について、なぜそのような問題が生じているか、構造的にわかりやすく解説されている。
また、最終章で書かれているような変革を、日本の大手企業それぞれが取り組まない限り、日本は世界からどんどん取り残されていくのは間違いない。

2024/07/07

感想
・素直に面白かった。この手の経営目線の本で一度も寝ずに読みきれたのは初めてだった。

・自分も1ホワイトカラーとして定型業務やグレーゾーン業務に大半を費やしていることを痛感した。
→これと同等かそれ以上のことが日本中のホワイトカラーに起こっているにも関わらずメスが入っていない。この現状に、素人ながら強い当事者意識を持った。

・ERPを売ってみたいと思った。全従業員の幸福に、根本的にアプローチできる製品だと思ったからだ。
→BPRの肝＝経営者向けの製品かと勝手に捉え、全従業員の幸せには寄与できないと考えていた。
→実際は、ブルーカラー領域で名を馳せた「ジャストインタイム」「自働化」「人間性の尊重（意味のある仕事をやれるようになる/長期的に給料も上がる等）」をホワイトカラー領域で実現するための屋台骨になれる製品だった。
→お金さえ払えば誰でもホワイトカラー生産性向上を目指していけるにも関わらず、決断に踏み切れていない企業も多くある。企業は重大な機会損失をしているのではないか？と思った。
ERPを何故入れられないのか？その根本要因をもっと知りたい。
→「やめていい」と言える責任者たちに北極星の策定〜BPR2.0（デジタルを活用した定型化）の啓蒙をしたい。

・今回の学びをSFのセリングにも活かせないか？
→定型業務の標準化と自働化により、「人事部門の人手不足解消」「人間性の尊重による働きがい/エンゲージメント/（長期的には）給与向上」に繋がる
→（対ERP既存顧客）ワンファクト ワンプレイス リアルタイム原則の実現のために、ヒトの情報も同一のマスタで管理していかなければいけない
→（対グローバル企業）上記世界観は、他国の企業&日系グローバル企業の間では当たり前となっている
→（対プロセスルールを整備中の企業）経路依存性の観点から、五位一体の改革が求められる

メモ
◎製造現場（＝ブルーカラー）を支えるトヨタ生産方式とは？
・下記「ジャストインタイム」「自働化」により「少人化」を実現、「生産性の向上」「人間性の尊重（＝ヒトがやって意味のある仕事をやらせる）」を成し遂げる生産方式である。
・ジャストインタイム: 必要や部品が、必要なだけ生産ラインに到着する
→物理的にも財務的にも経営を圧迫する「在庫」をゼロに近づけられる
・自働化:自動停止装置付きの機械
→「機会に人間の知恵を付けたもの」と言え、不良品の生産を防ぎつつ、工数低減による生産性向上を見込める

・グレーゾーン業務大量発生の根本原因は、突き詰めれば終身雇用も年功序列である
→上の年齢層で人が余っており、彼らが余分な仕事を生み出している
→複線人事（マネジメント職とスペシャリスト職が行き来できる）などのジョブ型への移行により、非定型業務にコミットできる環境を作る必要がある

・グレーゾーン業務:顧客への提供価値とほとんどまたは全く関係のない社内業務を指す
→部分最適なデジタル化を人手でつぎはぎするような非効率かつミスや不正の余地をはらんだ業務プロセス
→本来の目的とかけ離れたプロセス
→過去のプロセスやルールがそのままになっている
→上位職者への過度なサービス、忖度
→波風を立てないことを過度に重視した根回し

・グレーゾーン業務が定型化されない理由
→ソフトウェア化しなくても作れてしまう
→ソフトウェアへの投資対効果が見えにくい
→定型化できるほどの知見がない
→ヒトならではの柔軟性が評価されることもある
→皆非定型業務が好きであり、定型化を嫌う（自分にしかできない仕事だ、と胸を張れるため）

・「標準化されてしまうと出来ない業務が増える」と言われる事へのカウンター
→そもそもの問いの立て方が間違っている、北極星から逆算した際には標準化がマストとなる
→北極星策定から、SAPとして関わる

2024/07/07

大野耐一氏の「トヨタ生産方式」を年初に読んだばかりであり、それをデジタル経済の中で置き換えたような本。タイミングよく読めてよかった。

著者がいうデジタル経済の特徴の説明はわかるビジネスパーソンにはわかる話だが、大野氏の主張を随所で引用して説得力を増している。著者の会社のポジショントークが強烈に感じられるわけでもなく、テンポよく読めた。

人間尊重のためのデジタル活用。よい着眼点だなあと感じました。