理念経営2.0 の商品レビュー

佐宗邦威(著者)

2023/06/03

今の会社のヒエラルキーというか仕組みはなんかズレてる気がする。なんとなく管理職と話が合わない。と感じていた理由や構造が本書により、クリアになった。言語化できてないし、体系的に考えたこともなかったけど、読んでいて、まさにそうだ！と思えることばかりだった。

祖父母や父母の昔話を聴くのも、大学生くらいからよくやってた。知ったことで自分にとっての家族のパラダイムは何度か大きく変わったし、そういう経験があったからか、会社の歴史を知って今を捉え直すというのも自分なりに自然やっていた。

カルチャーブックや動画作りたい。

2023/06/03

仕事で、やる気をもって挑むには、メンバーにどうやって伝えるかを考える。人が動くのは、気持ち。つくりあげるのは、ミッション、バリュー、パーパス色々あり、そのツールをいかに組み合わせるかの視座に座る。

2023/06/02

MVVの再定義は「実存への渇望」の発露。
死の匂いを察した瞬間に現れる。

何がステークホルダーにとっていいことなのかの再定義
＝パーパス

ザッカーバーグ
新しい仕事を創造するだけでなく、
新しい目的意識を創造すること。

理念経営1.0=社長の誓いとしての企業理念の植え付け
理念経営2.0=みんなの価値創造の物語を生むためのソース

企業の思想版R&D

MVVは渡り鳥でたとえる
ビジョン＝目的地への方向感覚
バリュー＝仲間同士の距離感覚
ミッション＝飛んでるのがズレてないかの中心感覚
パーパス＝ビジョンの先にあるもの

夢を語れば、無形資産が集まる。
無形資産が集まれば、有形資産が動く。
岡田武史

たとえば米テスラ社にはビジョンステートメントと呼べるものはない。その代わりに、ビジョンをシナリオとして提示している。①スポーツカーをつくる②その売上で手頃な価格のクルマをつくる③さらにその売上でもっと手頃な価格のクルマをつくる④これら①〜③を進めながら、ゼロエミッションの発電オプションを提供する（⑤その結果、世界を電気ベースの持続可能なエネルギーシステムに移行する

＝物語、シナリオとしてのステートメントを

ex）
ALEが人口流れ星をつくるのは、
宇宙という場所自体に興味を持ってもらうため。

ムラ社会では、大事な原則は言語化しない。
その場を仕切っている権威者の裁量が減るから。

ティールの限界
＝自律型を思考して多様性が高くなると共通の価値基準がなくなり忖度が起きる

ミッションが存在することで、意思決定の基準が明確になる。その典型的な例が、「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む。」という目的を定めたパタゴニアだ。

why we exist=パーパス
what we do＝ミッション

クックパッド、
「料理で人を幸せにする」（パーパス）ために、
「毎日の料理を楽しみにする」（ミッション）
→会社の解散条件を企業の定款の中に入れている

ミッションステートメントの類型
パーパス型、アイデンティティ型、フィロソフィー型

松下電器が水道哲学のミッションを掲げたのは、創業から14年後

過去、未来、現在をつなぐ語り＝ナラティブ

命令ではなく、組織のナラティブを。

レゴの価値はブロックの品質ではなく、組み立てる体験にあるという再定義

アメリカのイノベーションはテクノロジーで新しいシステムを作る
欧州のイノベーションは文脈によって新しい意味を作る

組織文化はモノマネから生まれる
→リモートワークではモノマネできない

理念だけではなく、それをどう使うか

ネトフリのカルチャーデック

whyよりwhatが効くのは
産業革命型の組織
それしか商品がないとき

会社の意味
集合地のインフラを使って、
個人の生きる意義を生み出すこと