世界最高のコーチ の商品レビュー

ピョートル・フェリクス・グジバチ(著者)

2023/07/15

コーチングのいろはについて書かれた書籍。

どういうふうにコミュニケーションを取っていけばよいのか、部下のモチベーションを上げるためにどうすればよいのかをエピソード交えながら解説してる。

究極的には「結果に厳しく、人にやさしく」に尽きるのだが、これを実践するのはなかなか難しいなと感じた。
やはり伝えるべき事実は伝えつつも相手のことのリスペクトも忘れてはいけない。

2022/09/28

( オンラインコミュニティ「Book Bar for Leaders」内で紹介 https://www.bizmentor.jp/bookbar )

2022/04/07

コーチング関係の本が見たいと思い、読んでみた。

コーチングの基本は問いかけとフィードバック。それぞれ言い方も具体的に交えながらでイメージしやすい。
一方、著者は日系企業でも働いていたそうで日本だと・・という表現も出てくるのだが、日本で言うの？と思うようなドライ過ぎる対応が出てくるのは、ちょっと大丈夫かなと思ってしまった。

2022/05/08

マネージャーのためのコーチングの本。
コーチングの目的やポイント、すぐに使える対話の例等を丁寧に解説してくれている。

個人的にじっくりと読んだのは「チームをハイパフォーマー集団に変える」というパート。

「メンバーが自分で目標を決められるようになるためのサポートを行っていくのがマネージャーの仕事である」

というは自身にとって新しい視点だった。
※アンダーパフォーマーは自分で目標を決められない

目標を決める＝自発性を育む  ために自分に何ができるか、本書を参考に現場で活かしていこうと思う。

これは想像だが、本書は心理学的な根拠からのポイントや体系立てられたフレームワークから様々なアドバイスを授けてくれているが、著者はそれを意識せず使いこなしているように思う。

一番大切なのは、本書が繰り返し提示していた「人にやさしく、結果に厳しく」という主張の通り接することであり、そこに対して自発的に考えて行動することだと感じた。

ピョートルさんの本はいつも学びが多いので個人的に好き。

これからも愛読していこうと思う。

2022/02/26

会社の上司のおすすめ。ネガティブな内容も厚めに説明されていて、楽観的でなくてよかったです。やりたいことがない、目の前のことをやるだけ、という責任感は素晴らしいが、そこから一歩進んで自分で目標を設定して自走できる、チームに広く良い影響を与えられるように自分も努めたいし、メンバーにもそういう働きかけをしたいと思えました。「人に優しく、結果に厳しく」。

2022/02/08

(読みたい)
flier要約

https://www.flierinc.com/summary/2911

2022/02/08

読みやすくてさらりと読める。最もだと思えることもあるが、日系企業で管理職をしながらコーチ資格も持っている身からすると、いやいや、そんな辛辣なことメンバーに言えないよ、という発言多数。3分の1は共感できるが、残りは個人的に共感できなかった。

2022/01/23

はじめに──よきマネジャーが行うべきたった2つのこと

第1章 よきマネジャーは、よきコーチである
最高のコーチは「創造的な会話」を生み出す
創造的な会話はマネジャーの「問いかけ」から始まる
的確な「フィードバック」で共通認識をつくっていく
「経験」がなくてもコーチングできる
話の中に潜む「認知バイアス」に気をつける
自分で「ゴール設定」ができるメンバーを育てる
「コーチャブルな態度を育む」こともコーチング

第2章 共に成果を出していくための「問いかけ」
いい問いかけは「相手の視点を知る」ことによって生まれる
対話のエネルギーを一致させる
「思いやり」の対話でラポールを構築して、望ましい結果を出す
問いかけで「認知バイアス」を解除する
「問題にフォーカス」と「解決にフォーカス」。2種類の問いかけを使い分ける
「意図」を明確にして問いかける
コーチングでは「問いかけのサイクル」を回す
「もやもや」をシンプルに整理する
「笑い」と「噂話」のないチームが一番危ない
「目標設定能力」を育むための問いかけ
「スキルコーチング」と「タスクコーチング」を使い分ける
働く意欲を引き出す「キャリアコーチング」

第3章 メンバーの成長を促す「フィードバック」
「気づき」につながるフィードバックをしよう
フィードバックでは「状況」を丁寧に伝え、「即時」に対応する
「言い訳」が出た時こそ、コーチングのチャンス
フィードバックで「認知バイアス」を解除する
ネガティブなフィードバックをせざるを得ない時の注意点
若手には「努力をほめる」フィードバックを!

第4章 チームを成果まで導く「対話の仕組み」
ローコンテクストを前提に、心理的安全性の高い環境を作る
心理的安全性を保つ「裏のデザイン」
対話のプロセスが回らないチームは成果を出せない
キャリアに関する価値観や信念を吐き出してもらう
コーチングに使える「パフォーマンスパイプライン」
自己防衛モードを解除して、働くモチベーションを確認する
「性善説」が基本。ただし「境界線」を引く
マネジャーには「メンタルヘルス」の基礎知識も必要

第5章 チームを「ハイパフォーマー集団」に変える
チームの「集合知」を高める
「対等なパートナー」を育てよう
アンダーパフォーマーは自分で「目標」を決められない
チーム全体を引き上げるのが本当のハイパフォーマー
メンバー同士がコーチングし合うチーム文化を育む
ハイパフォーマーは学習主義で成長意欲が高い
メンバーに対する「プレッシャー」を使い分ける
データの整理・処理能力がないとパフォーマンスは出せない
「ジョブ型かメンバーシップ型か」という議論は無意味
会話の質と量次第でチームは劇的に変わる
目標設定と実行の仕組みづくりはワンセット
「KPI・MBO」の世界と「OKR」の世界のコーチングの違い
ルーフショット7割、ムーンショット2割、ジュピターショット1割
よくある「サンクコストバイアス」の罠

第6章 コーチングがしにくい状況への対処法
「成長痛」をサポートするのがコーチング
性善説9割、性悪説1割でマネジメントする
ハイコンテクストで心理的安全性のないチームが陥る悪循環
リスク管理の仕組みは不可欠
あくまでも「投資対効果」で判断する
「一匹狼」のハイパフォーマーはいらない
時には「人事」を巻き込んで、問題解決を図る
「次の道」を探すサポートをする
内部にモチベーションを生み出す
自分で自分をコーチングする

おわりに──よきコーチはメンバーとチームの自発性を引き出す