人事の組み立て の商品レビュー

海老原嗣生(著者)

2021/08/08

高齢者問題、女性問題、ワークライフバランス問題、ブラック問題、非正規雇用問題。
残業代を高くするなど残業を規制する法律が必要
。
本当のジョブ型はポスト型である

広くどこでも使える知識と、業界内でしか使えない知識、経験がある。

日本のメンバーシップ型雇用では誰もが階段を上り続けないといけない風な仕組みになっている。

2021/07/11

新卒一括採用が廃れない理由
→重役が辞めようがヨコヨコタテの異動で最終的に末端にエントリーレベルの空席を大量にさせる仕組み。
→日本の雇用はポストは恣意的にできる。
人事権と解雇権はトレードオフ。
日本型
→できそうな仕事を集めてやらせ慣れてきたら少しずつ難しい仕事に変えていく。
欧州
→その仕事さえできれば良いので慣れた仕事を同じ給料でずっと続ける人も多い。
→同じ仕事で熟練度が上がるのと倦怠感が高まるので労働時間は短くなる。
欧州と日本の最大の違いは、人事の基本をポスト管理に置くか人材管理に置くか。
欧州の雇用の仕組みは高速でキャリアの階段を登る一部のエリートとストップモーションで同じ仕事を同じ年収で続ける大多数に分かれる。
日本の雇用の課題
→登れるキャリアであり登らなければいけないキャリアであった。　
■キャリアの形
・OS:ポータブルスキル
・アプリ:業界内でしか使えない
→この二つのバランスによって活躍までの時間軸が変わりそれに伴い採用、育成、報酬も変えていくべき。
例)リクルートは2.3年目で辞めて欲しくない人、どっちでも良い人、辞めても良い人がわかる。その人が辞めたとしてもフレッシュな人を採用して1年育成すれば良くその方が原石を見つけられる。給与減資を年配の滞在者ではなく若者に多く配分できるようになる。初任給が高く、若くして活躍できると言う人気企業になる。その裏でダメなら年収が上がらず早めに辞めるがあるが多くの夢見がちな若者にはこの不都合な事実には目を向けない。ただ初期の徹底教育で一定の市場価値があるので転職などができる。
例)メガバンク、商社
10年ー15年で立派に育ち辞めてもらっては困る存在に。長期育成。階段を登れば登るほど売り上げや付加価値が増すためその分給与を大幅に上げても経営的には問題ない。
■この見極めは3年目と8年目の業績の差に着目すると良い。

個人差が大きいと言うことは長期蓄積よりも個人能力が業績の決め手となる。
→営業地から、企画力、ひらめきなど半ば先天的な個人能力が決め手となる。

■TypeB型→R
上位2割の引き留めで、表彰や昇給、高額賞与を与えても深みのない事業のため、倦怠感が生まれやすい。それを防止するには役職を与えて、経営への階段を登らせるのが一つ。

■育成の基本
①ボトムアップ
→全員一律の底上げ教育
会社が成長ステージをしっかり定義する！
②トップエクステンション
→優秀層の幹部教育
経営人材の明確化、人材プールと育成計画、成長促進施策
→タフアサインメント
海外法人、新規事業、社内出向、グループ企業社長など

2021/06/20

最近、日本では「ジョブ型人事制度」に関しての議論が盛んである。欧米は「ジョブ型人事制度」であり、それに対しての日本型雇用制度は生産性が低くなるので、ぜひ、ジョブ型人事制度に転換すべきである、というような議論である。
筆者は本書で、それに異論を唱えている。
1)そもそも「ジョブ型人事制度」というのは何？という共通の理解・定義がないままに議論が行われていること。
2)人事制度は、人事制度単独で成り立つわけではない。その国の雇用慣行や社会制度等のOSの上に成り立っているアプリのようなものである。「ジョブ型人事制度」はアプリであり、それを成立させているOSが欧米と日本では異なるのだから、アプリの良し悪しだけを議論しても意味がない（アンドロイド上でiPhoneのアプリは動かないが、どちらが良いかという議論ではない）。
というようなことが骨子の異論である（もちろん、書中、もっと制度やOSのもっと具体的な内容に触れた議論がなされている）。

私の理解したところの、ジョブ型人事制度の本質はジョブディスクリプションにあるのではないというのが、筆者の主要な主張の一つである。
欧米、特に欧州では、人事制度は一部のエリート層向けのものと、その他大勢のためのものに分かれる。ジョブ型制度は、その他大勢のためのものであり、基本的にずっとその仕事、ずっとそのポジション、ずっとその報酬、を続けるものである。ポジション（管理職の役職以外の一般職のポジションを含め）に定員が設けられ、仕事の内容が決まり、それに合った人を外部市場から採用し、ずっとその仕事をしてもらう。仕事に対しての報酬水準は市場的に決まっているので、基本的にその報酬額を支払う、というようなものである。
一方で、日本でイメージされているジョブ型人事制度とは、①職種コースを設け②ジョブディスクリプションを準備し③人につける（職務につけるのではなく）ジョブグレードを新設し④成果評価で給与を支払う、という内容のものであり、欧米でのジョブ型人事制度とは内容がかなり異なる。筆者は、「このような制度をとっている国はない」と断じている。

私は人事部門で仕事をしているので、ジョブ型人事制度の議論とは無縁ではない。
私自身は、「（精緻な）ジョブディスクリプションを作成する」ことがジョブ型人事制度の前提である（と言われている）ことに、最も大きな違和感を持っていた。こんなに変化の激しい時代に、特にホワイトカラーに対して、詳細な職務記述書を作成する意味が分からなかったということである。まぁ、普通の人はここでひっかかる訳で、幸いなことに（？）当社では、ジョブ型人事制度に変革すべきという議論は全く起こっていない（人事からも現場からも経営からも）。

人事の業界では、今回のジョブ型人事制度的なムーブメント（筆者は「祭り」と呼んでいる）が、時々起こってきた歴史がある。コンピタンシーしかり、成果主義人事制度しかり。その都度、一部のコンサルタント会社が儲けてきたという以外に、何も起こらなかった。
本書でもそのあたりのことを皮肉をこめて触れている。
本書からの最も大きな教訓はそのあたりのところにある。
「現場の実態をきちんとみて、自分の頭でものを考えよう」ということだ。

2021/05/09

昨今、「日本型ジョブ雇用」などという呼称もさることながら中身を垣間見るだに何とも珍妙な議論が日本でされているな…と思っていましたが、少し前から言われている「ワークライフバランス」だとか「男性の育児参加」だとか「幹部社員の男女比率」の問題だとかもひっくるめて、なぜ日本で議論が迷走しているのか、本当に必要なことは何か、について明確に整理し処方箋を示してくれています。さすがは海老原嗣生さんです。
とても頭の整理になります。そして、日本における雇用改革の議論をするのであれば、これらの大前提知識を理解してからでないと話が噛み合わず話になりません。良書。

2021/05/09

ジョブ型の根本を知ることが出来た。
一方でこれからの日本の人事制度の向かうべき方向性については、考えがまとまらなかった。
再読必須かな。

2021/04/23

おお、人材マネジメント関係でこれまで疑問だったことが、わかった気になった！

問題を解決しようとしても、いろいろなものが組み合わさってできているシステムなので、うまく行かないんだ〜。

外国のシステムとか、先進事例をいれようとしても、ダメなんだね。

まずは、自分の組織の現実とその背後にあるシステムをみることが大事だね。

2021/04/12

人事の構造が本当にクリアに理解。さすがえびさん。。欧米の人事システムはポストによって規定され、日本は人に紐づく。ボトムアップのよさとトップエクステンションの使い分けを、その会社や業種のあるべきキャリアの特性に合わせて設定する。すべてが文脈の特殊解であるべき。

2021/04/11

長い間１企業に勤めているが最近感じる人事や処遇に関する違和感の正体が良く分かった。
人事担当者が机に張り付いてしまって、現場を知らなくなったことの弊害って色んなところに影響を及ぼしているんですね。
人事総務部門の人間として肝に命じて仕事をしようっと❣