爆速成長マネジメント の商品レビュー

イラッド・ギル(著者),浅枝大志(訳者),大熊希美(訳者)

2023/07/26

成長というキーワードから手に取った一冊
各著名CEO、創業者、投資家が出てきて面白い
各要素のつながりも丁寧に語られており素晴らしい
冒頭のアンドリーセンとの対話一つとっても非常に示唆に富む部分

メモ
・PMF後にすべきこと三つ
　　市場を獲る（流通させる）
　　　市場に行き渡る方法を考え出す
　　　独占的なシェア獲得する方法を考え出す
　　次のプロダクトを成功させる
　　残り全部

・生き残るための戦術
　　商品開発、市場シェア拡大に向けた活動
　　流通網の構築
　　M&A

・ネットワーク効果は普及と同スピードで減退しうる。

・CEOの責務
　　自己管理、直属メンバー管理、取締役管理

・タイムマネジメント
　　権限移譲　コーチング、優秀な採用
　　カレンダーの振り返り　やめるべき会議
　　ノーと言う

・優秀な事業開発人材
　　本質的な馬力がある賢い人
　　頭脳明晰でコミュニケーション能力に優れている
　　交渉条件に関して創造的で物おじしない
　　完遂能力
　　段取り上手、取引の仕組み化能力がある
　　細部にこだわる
　　弁護士のような意識
　　企業文化への適応、会社を第一にする意識
　　組織内で横断的に良好な関係を構築できる
　　現実的で全体像を意識し続ける
　　パートナーのニーズとマーケットのニーズを理解している
　　粘り強い
　　しぶとい
　　正しいモラル意識がある

・強い文化を作る方法
　　強力な採用フィルターをつくる
　　日頃から会社の価値観を社員に伝える
　　パフォーマンスだけでなく、企業文化の面でも社員を評価する
　　企業文化と合わない人には早めに対処する

・景気後退時にすること
　　預金残高に注意する
　　社員に説明する
　　景気後退にチャンスを見出す

2023/02/15

・市場独占を目指すべきで、プロダクト志向よりもむしろ流通網志向（最初のプロダクトが流通網となり参入障壁となることを目指す）
・創業者マインド「この事業が成功するのはわかっている。私が成功させる。そのリスクと困難を受入れ、血と汗を費やし、批判に耐え抜きやり切ってみせる。」

2023/02/12

業界のエキスパートがスタートアップの成長をマネジメントする上で重要なポイントをインタビュー形式で回答している。人材マネジメントからプロダクトマネジメント、資金調達やM＆Aまで幅広いテーマがあり、気になるポイントから読み進めても全く問題がない。印象深かったポイントとして、冒頭で述べられているテック企業は「流通中心思考」という考え方で、ネットワーク効果は過大評価されているという点。プロダクト中心思考ではなく、一つ目のプロダクト自体が流通網となり世界展開を可能とするという考え方は本書で初めて見た。

2023/01/22

『爆速成長』
【A；書籍特徴】
①グーグル、BOX、Facebook、リンクトイン、ツイッターをはじめとしたアメリカTECH企業の
②経営陣、かつ創業当時から成長ステージまで体験している人物が
③自身の経験と学びを語っていること。
↓
・ＭＢＡの綺麗な理論ではなくて、実践を理解できること。
・インタビューのあとに、まとめまで存在すること。
【B；こんなひとにおすすめ】
アメリカTECH企業の経営の考え方と実行に関心があること。
※C；の通りテーマに網羅性ありのため、自社の優先課題から読み進むこともできる。
－－－－－－－－－－－－
【C；書籍内容】
1.基本
グロース/規模の成長を追求するからこそ「工夫」をする。
2.財務
景気後退局面こそキャッシュを蓄積。
定量；運転資金36か月分。
定性；利益率低事業＆組織にメス。
3.資金調達
上場後資金調達。長期保有/機関投資家を狙え。
4.製品/価格戦略。
値上げせよ。
メリット
①参入障壁有無の確認。
②キャッシュ増→成長投資へ加速。
5.顧客
ターゲット市場100％網羅する戦略はあるか？
6.採用
12－18カ月先の課題に対する組織。
採用する職種・役割に対する1）技術2）非技術の要件決め。
7.評価
軸；
①パフォーマンス。
②文化/理念の体現。
理由；
組織・員数の拡大→文化に雑（ま）じり→定期清掃。
8.取締役会
3要素が見えるように。
①プロジェクト②進捗③課題。
メリット；
外部取締役から③のアイデア、リソースの機会づくり。
9.幹部会
幹部が経営課題への①認識②解決の考察機会とすること。
理由；CEOにとって既知の事実が多いため。経営レベルをあげていくため。
10.広報
目標；機能演繹的な広報活動。
内容；強化したい領域＊ネタ＊ストーリづくり→対象領域での認知ＵＰ。
11.M&A
重要度低；チーム、プロダクトのM&A。
理由；代替がありうるから。
――――――――
重要度高；戦略的Ｍ＆Ａ
理由；ワンチャンスだから。
①未来の競合になりうる企業。
②競合企業にとられたらアウトな企業。
③自社のアセット・資産では充当できない領域。
12.オーナー系企業のＭ＆Ａ
ポイント；
オーナーの①経済的要望②組織的な要望を押さえること。
理由；
買収後オーナーがやりたくない領域②の提供。
↓
オーナーのメリット多＝M&Aが成立しやすくなるから。

2022/08/02

積読状態のものを取り出して読んだ。起業を考えている人はこれを読んで少なくともこれからこのようなことが起こるから理解しておけと予め筋道を作ってくれているようなもの。経験者のインタビューが豊富なのは嬉しい。
2000年から2010年代代の話が多そうにも思われるので、2020年代に置き換えた時に何が違うのかはもう一段考える必要があるか。
ページ数は多いがさらっと読める。

2022/05/13

海外のイケてるスタートアップの事例中心で「自分は当事者から遠い立場なのでほんとに参考になるかな？」と思って読み始めましたが、前半部の組織や採用に関しては日本の中小企業にも参考になると思います。

「どのくらいの先の未来を見据えて、それぞれの企業活動に意思決定していくべきか？」の目安にはなります。

2022/03/05

原題『High Growth Handbook』。その名の通り、from 10 to 10,000に至る成長痛に関するかなり具体的な内容と対策（万能薬がない場合は示唆）が触れられている。特にHigh Growthを成し得たExectivesのインタビューは非常に参考になる。まさに付箋を貼りまくって傍らに常備したい一冊だ。

2022/02/06

超書　多産多死を繰り返す、テクノロジースタートアップについて、本文と、さまざまな起業家とのインタビューを実例として解説されていて、内容もかなり濃いものです。

コミュニケーションの方法、組織論、人材の採用から解雇等、スタートアップでなくても参考になる内容が、戦術ベースとして、具体的に、数字、手順、視点などが描かれています

２１世紀の企業組織論としても、参考になりました。是非ご一読をおすすめします。

気になった点は、次です。

・スタートアップとは、死ぬことが前提の脱出ゲームである。崖から飛び降り、落下中に飛行機を組み立てるようなもの
・ＣＥＯは、週１度確認して、自分がどう時間を使っているかを確認する。重要でない仕事は、切放す方法を考える
・ＣＥＯがやるべき重要なことのひとつは、はっきりノーということ
・自分の取扱説明書をつくったらどうか
・企業文化は、ステージによって変わっていてもよい。
・組織構造に正しい答えなどなく、実用性に基づいた判断を積み重ねていくしかない。
・人材は、１２～１８か月前に採用する。　　等々、多数

構成は以下のとおりです。（各章は、本文と、創業者のインタビューからなっています）

イントロダクション
・プロダクト・マーケットフィットの次を考える　マーク・アンドリーセン

第1章　ＣＥＯの役割
・意思決定と幹部マネジメント　クレア・ヒューズ・ジョンソン

第２章　取締役会のマネジメント
・取締役／ＣＥＯの交代とガバナンスの重要課題　リード・ホフマン
・取締役会のマネジメント　ナーバル・ラビカント

第３章　人材の募集、採用、マネジメント
・ＣＥＯの成長痛　サム・アルトマン

第４章　経営チームをつくる
・経営幹部の採用、マネジメント、解雇　キース・ラボワ
・ＣＯＯを雇うこと　アーロン・レビイ
・スケーリングは人数のことではない　マリアム・ナフィシー

第５章　爆速成長期の組織構造
・ウルフを呼ぶ：組織の穴を埋める「ギャップフィラー」という仕事　ルチ・サンビ
・文化は委任できない　パトリック・コリソン
・多様性は十分条件ではなく必要条件　ジョエル・エマーソン

第６章　マーケティングと広報
・嵐を乗り切るマーケティングと広報部隊をつくる　シャノン・スタボ・ブレイトン
・本当に必要な広報チームのつくり方　エリン・フォース

第７章　プロダクトマネジメント

第８章　資金調達と企業評価額
・株式公開する理由　キース・ラボワ
・レイターステージの資金調達をハックする　ナバール・ラビカント

第９章　Ｍ＆Ａ
・ユーザーと世界のために、責任をもってスケールする　ヘマント・タネジャー

付録　やらない方がいいこと

2021/12/12

経営者や経営層になってタメになることも多々あったが、掻い摘んで人材採用や組織戦略などは管理職でも勉強になる。

プロダクト・マーケットフィット
↓
市場を獲る
↓
残り全部(財務・人事・法務・マーケティング・広報・IR)

・自身の取扱説明書を作る
∟オペレーションと取組み方
∟マネジメントスタイル
コミュニケーションスタイル

・優れたプロダクトマネジャーの特徴
∟センスの良さ
∟優先順位を決める力
∟実行力
∟戦略的思考
∟優れたコミュニケーション能力
∟指標とデータを読み解く力

2021/10/23

　イノベーションを怠れば、プロダクトは古くなり錆びていきます。その錆びついたものより優れたプロダクトをいずれ別の誰かがつくり、あなたのプロダクトは市場より追いやられます。

■取締役会を生産的にするために
１．取締役会の少なくとも48～72時間前に資料を共有する。
２．（創業者でない取締役が3人以上いる場合）事前に各取締役と30～60分の1on1電話ミーティングをしておく。
３．（創業者でない取締役が複数人の場合のみ）会議前夜の夕食、または当日に昼食／夕食を共にする。

■技術的負債
　私たちは毎年成長ロードマップを作成し、それに沿って逆算し、技術的負債の返済プロジェクトの計画を当て込みます。成長ロードマップが示すあるべき姿に沿う形で実施するものを決めています。
　たとえば、当社には特定の製品情報を閲覧中に表示する製品詳細ページがあります。複数のチームがこのページ開発に関わっていたため、製品詳細ページがなんと６種類もありました。油断したら、冗長な繰り返しのコードまみれになっていました。現在はひとつのコードベースに再構築し、様々なモジュールを差し込めるように修正しています。

■強い文化をつくる方法
１．強力な採用フィルターをつくる。
２．日頃から会社の価値観を社員に伝える。
３．パフォーマンスだけでなく、企業文化の面でも社員を評価する。
４．企業文化と合わない人は早めに対処する。

■多様性が重要な理由
１．イノベーションに貢献する分析的思考や複雑な問題解決では、多様性のあるチームの方が優れていると示す研究結果が多くあるから
２．幅広いユーザーに受け入れられるプロダクトやサービスが開発しやすくなるから
３．異なるバックグラウンドを持つ人たちにアピールできる会社にしないと人を増やせなくなる
４．多くの企業はデザインやテクノロジーの発展において、10年、20年先の未来をつくるプロダクト開発に、あらゆるコミュニティの人が加わるべきだと考えている。

■プロダクトマネジャーの仕事
１．プロダクトの戦略とビジョンを定める。
２．プロダクトの優先順位づけと問題解決
３．計画の推進
４．コミュニケーションと調整

■優れたプロダクトマネジャーの特徴
１．センスの良さ
２．優先順位を決める力
３．実行力
４．戦略的思考
５．優れたコミュニケーション能力
６．指標とデータを読み解く力