企業変革の教科書 の商品レビュー

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部(編者),DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部(訳者)

2022/03/12

企業変革の論文集。

第5章　ティッピング•ポイント•リーダーシップ
第7章　自己変革の心理学
が面白かった。

第5章は、1994〜1996年のわずか3年間でニューヨーク市警を劇的に変えたウィリアム•ブラットン本部長のお話。『ヤバい経済学』で主張され（のち撤回された）『人工妊娠中絶の合法化により、望まれない子供が減ったせい』ではないことが実感できた。

第7章　自己変革の心理学
トムのケース
悪いニュースを聞かされると当たり散らすのは、裏コミットメント（原文は competing commitment）として、手に負えない問題を聞かされるのが怖いから。
こう考えると、怒鳴り散らす上司に対して怖さを感じなくなるかもしれない。

P57 （第3章）
　（国、製品ライン、顧客セグメントを）3次元のマトリックスで表現すれば、10万以上のセルができることになります。これら一つひとつのセルの中で、毎日収支を計算し、意思決定を下し、資源を配分し、取引していることになります。これらのセルが交わるところすべてを中央集権的に管理しようものなら、その担当者はきっと気が狂ってしまうことでしょう。

　組織構造や経営陣の指示によって、IBMの力を最大限に引き出すことはまず無理なのです。ならば、社員が正しい判断を正しい方法で下さるように支援すると同時に、彼らに権限委譲するしかありません。

2021/04/16

企業変革を推進するリーダーが、知っておくべきこは？『ハーバード・ビジネス・レビュー』編集部が厳選した企業変革に関する論文集。

■説得が変革の土壌をつくる
・変革を成功させるには、社員が変革を受け入れるよう「説得作戦」を立て、これを実践する必要がある。
・説得作戦は
　①変革を受け入れる下地を整える
　②情報やメッセージを解釈するフレームワークを提供する
　③社内の雰囲気を盛り上げる
　④望ましい習慣を徹底させる
という4つのプロセスから成る。

■個から始まるしなやかな組織改善
・組織内の旧態依然としたやり方に穏やかに異を唱え、社風に変化が起こるよう静かに働きかける。このように改善を促す人材を「静かなる改革者」と呼ぶ。
・彼らは、自らの行動を変えることで組織内の改善を促す。また、不愉快な言葉が発せられても、それを逆手にとって変革の好機に変える。
・静かなる改革者は、改善を声高に叫ぶのでなく、まず対話から始める。そして、いつしか周囲を1つにまとめる。

■ティッピング・ポイント・リーダーシップ
・組織において、信念や内的エネルギーの強い人の数が一定の臨界点を超えると、組織全体に新しい考えが急速に広がり、短期間で抜本的な変化が起こる。「ティッピング・ポイ
ント・リーダーシップ」とは、こうした現象を起こすこと。
・数字を挙げて改革の必要性を訴えても、人々にメッセージは伝わらない。問題点と現実を突き付けることが肝心だ。
・資源不足の問題に直面した時、大切なのは、大きな見返りが期待できるところに資源を重点的に投入すること。