マンガでわかる 稲盛和夫のアメーバ経営 の商品レビュー

京セラコミュニケーションシステム株式会社

2024/06/04

主体的に、一人一人が経営者になったつもりで動く。
時間にもお金にも責任を持つ。

頭では理解できました。
なるほどな。
現実的には、100%その思考で動くことは難しい。
けど、心掛けとして、必要なことだということはわかりました。

2023/11/24

マンガなのでとても理解しやすいです。
社員一人ひとりが指示待ちではなくどうすれば現状よりも良くなるのかを考えることができる組織ができれば、毎日の仕事も楽しくなるしやりがいにつながりますね。
できるところからトライしてみたいと思いました。

2021/05/08

マンガで感情移入しやすいせいもあるがウルっとしてしまった。素晴らしい経営手法です。以下は備忘録です。
アメーバ経営の3つの目的：①全員参加経営の実現、②経営者意識を持つ人材の育成、③マーケットに直結した部門別採算制度の確立
マーケットに直結した部門別採算制度の確立：
・ガラス張りの経営：経理に関わる数字を一人一人にまでオープン
・時間当たり採算の計算：（売り上げー経費）/アメーバの全メンバーの総労働時間＝時間当たり採算（アメーバが一時間当たりで上げた付加価値）
時間当たり採算を向上させるには、「売り上げを増やす」「経費を減らす」「時間を減らす」という」3つの取り組みを行えばよい。これは経営の原理原則「売り上げを最大に、経費を最小に」を実践することであり、同時に時間効率を高めることでもある。時間当たり採算は明快でわかりやすい指標なので、社員一人仁が自部門の目標を把握し、その達成に向けてそれぞれの立場で努力することができるようになる。
マスタープランと月次予定：アメーバ経営では、アメーバリーダーがメンバーと話し合いながら年度計画（マスタープラン）と1か月単位の計画（月次予定）を時間当たり採算表を使って立案する。
フィロソフィがあってこそのアメーバ経営：フィロソフィが定着していないままアメーバ経営を導入すると、社員は「自分の部門の採算がよくなればそれでよい、そのためには何をしてもいい。」という間違った考え方をしてしまうかもしれない。アメーバ経営に取組むうえでは、公平、公正、仲間のためを思う、といった良い社風を確立することが欠かせない。そのもとになるのが、社員の1人1人の考え方＝フィロソフィである。
社員が働くための指針：経営理念（何のために働くか、という経営の目的）→フィロソフィ（働く上での基本的な考え方、毎日の仕事の中での指針）→「アメーバ経営」と「フィロソフィ」は車の両輪
非採算部門の経費：話合いでルールを決めた上で採算部門が分担して負担する
開発部の利益：店舗が実際に売った商品の数に対して1個当たり数％のロイヤリティをとり自分のアメーバの利益とする
アメーバ組織の細分化の注意点：独立採算組織として成り立つ単位にする、ビジネスとして完結した単位で分ける、会社自体の目的や方針を遂行できる単位にする
社内売買：アメーバ経営ではそれぞれのアメーバを独立採算にするため、社内のアメーバが同士が実際の商売の様にモノの引き渡しによって売買を行う。個数や量ではなく「金額」でのやりとりになるので1人1人の採算意識が高まる。なおサービス業の様に部門間モノの受け渡しが生じないビジネスの場合には、他部門からの協力に応じた対価を支払う「社内協力対価」という社内売買を応用した仕組みを取り入れる。
社内売買の流れ：売り部門と買い部門の双方の話し合いによって売買価格や数量・納期等を決めていく。この際には、最終製品が幾らで売れるのかという市場価格が意識されるようになる。売り部門は話し合いで決まった社内売買価格で利益が出るように、全員が経費削減や時間短縮の努力をする。社内のあらゆる部門で1人1人が知恵を絞り、創意工夫を凝らして「売り上げを最大に、経費を最小に」を実践する結果、会社全体が高収益になっていく。アメーバ経営では、社内売買とそれに伴う価格交渉によってマーケットプライスや求められる品質など市場の情報が社内のすみずみに行き渡る。そのことで、全ての部門が市場の変化に迅速に反応して、コストの削減や生産性のの向上に取組んで採算を維持、向上させることができる。

2018/05/13

京セラ・KDDIを優良企業に育て、経営難に陥ていたJALを立て直した稲盛さんのアメーバ経営のエッセンスが簡単に学べます。企業の利益は経営者だけが考えるのではなく、各チーム・各個人が考えるべきという考えは本当に共感できます。「売上を最大に経費を最小に」という当たり前のことも思い出させてくれました。

2018/03/21

https://book.mynavi.jp/ec/products/detail/id=79407