シリコンバレー式 最強の育て方 の商品レビュー

世古詞一(著者)

2018/03/25

わかりやすかった。

具体的なアドバイスというより、不調がないか聞いてあげる、気づかせる、楽しい時間にするというのがとても大切なのだなと痛感した。

心理的安全を担保し、モチベーションをあげる。
きちんと承認する。

掘り下げる質問をする。

こちらもすぐ行動してあげる。

2018/02/09

著者の指摘しているとおり、従来の面接、面談だけでは人材育成のための必要なコミュニケーションが取れないのではないかと思う。プレーイングマネージャーが求められ、従来、補完として機能していた飲み会でのコミュニケーションも若年層の飲み会離れがあり、おまけに会社行事や福利厚生施設もなくなる中でメンバーとの1on1のコミュニケーションは面談だけという中間管理職のマネージャーも多いのではないかと思う。このような状況の中でマネージャーとメンバーとのコミュニケーションの取り方の書としてこの本が提案していることはそれなりの意味があると考える。

2017/12/20

シリコンバレー式という言葉が胡散臭いのか、キャッチャーなのか、感じ方は人それぞれか。中でもとくに強くシリコンバレーを感じることはない。しかし、新しい、そして、つよい会社では当たり前に行われているのであろう。なお、筆者自身もシリコンバレー指揮という枕言葉をつけることに少なからず抵抗を感じていることに序章で触れている。出版社の意向なのであろう。

マネージャではないが、サブリーダークラスとして小さなチームを率いる人間として、感想を述べる。

まずは人の部下としての私の感想である。
一緒に働きやすいマネージャ、何も心に響かないマネージャと世の中にはいる。
前者が少なくとも何をどうやっているか、この本を読む読むとその一端を観れるのではないか。そのため、いわゆる人が付いてくるマネージャが本書を読んでも得られるものは少ないと考える。体系立てて理解し直すという意味で価値はある。
後者のマネージャはそもそも人間性に問題がある。それを乗り越えなければ、本書のメソッドを意味あるものとして実行することは不可能である。古い言葉かもしれないが、厳格な父親と優しい母親の心を両立せよというのが本書のメソッドの根源である。

サブリーダーとしての自分としての感想を述べる。チームメンバーは他社の人間であるため、キャリアについてクチを出すのはお門違いも良いところである。そのため、他者理解とその上でのメンバーのモチベーションを上げる方法について注目して読んだ。
近年、心理的安全性がチームの生産性を上げることは周知の事実と化している。心理的安全性を与えられるリーダーは何をしているのか、その一端を見ることができた。そして、他社の人間であるからといって、相手に何も興味を持たずに接している自分を恥じることとなった。
また、立場が変わったら読み直そうと思う。

2017/12/15

マーケティングの勝利である。
「シリコンバレー式 最強の育て方という魅力的なキャッチ。1on1ミーティングという新しい言葉。月30分という実現性。シリコンバレーぽい表紙写真に至るまで、思わず読みたくなる仕掛けが満載だ。

中身は個別面談のノウハウ本。個別面談を英訳して1on1ミーティングか。間違ったことは書かれてないが平素から面談している立場から見ると新たな発見は薄いというか、ない。あとシリコンバレーは関係ない。

とはいえ、この表紙や帯の作り込みはすごい。文字通り手にとってマーケティングを堪能して欲しい。

2017/11/18

タイトル通り、1on1を通じた部下の育成法。リーダーシップに関する本は多いが、明確に「面談」をターゲットにした本は多くない印象であるため、貴重な良書。フレームワークもわかりやすく、実践しやすい。

2017/10/08

最近よく聞くようになってきた「１ｏｎ１」が気になり、手に取った一冊。
生産性の高い組織の要件の１つが「上司部下が良い関係を築けている」こと。この信頼関係という土台をしっかり固め、働く人を活かして組織の目的を達成するのがマネージャーの役目。そのためには、日々の仕事の進捗確認とは一線を画して、ただ個々の状態を確認していく「１ｏｎ１ミーティング」をやるべし、ってな内容。
ではどうやって、１ｏｎ１ミーティングを推進するかの方法論が書かれています。
自分が部下と面談する時のやり方というのは、どうしても自分が上司にしてもらった面談の経験がベースになってしまうのだが、「より良い面談方法は無いのか？」ってのは考えてこなかったなぁ、と反省。とてもシンプルな面談方法なので、早速メンバーと実践してみたいと思います！

・人に関して問題を抱えている企業の根本的な原因は個人に焦点をあてた対話の不足。いや、話してるぜ！という人も、ほとんどが「業務」に焦点を当てた話しかできていない。

・相談を受けたら、解決に動かなければならないが、解決策がない。ので、面談を避ける上司がたくさんいる。

・手のかからないと思っている上位２割のメンバーだって、話を聞いて欲しいと内心思っている。

・課題解決の場ではなく、課題発見の場としてとらえる。

・１ｏｎ１で取り上げる７つのテーマ
①プライベートの相互理解
②心身の健康チェック
③モチベーションアップ
④業務組織課題の改善
⑤目標設定・評価
⑥能力開発・キャリア支援
⑦戦略・方針の伝達
①～③信頼関係作り、④～⑦成長支援

・雑談の４レベル
①内容を話す（世間話）
②内容を聞く（部下自身の話を聞く）
③感情を聞く（どう思ったのかを聞く）
④価値観を聞く（背景にある想いを聞く）

・部下の話に自分の納得を求めない。

・共感は相手に味方と思わせるが、説得は相手に敵と思わせる。

・マイナス面や不安に対しては下手に助言するのではなく、聴き切ることが大事。うまくやれていることは承認して、ほめる。

・承認とほめるは別。髪切ったね！は承認、にあっているよが褒める。事実を事実のまま、○○したねの承認からまずはスタート。あ、見てくれているという安心感。

・最高の褒め方＝間接褒め

・部下の仕事のサポートではなく、成長のサポート

・緊急度が低くて、重要度が高いことを取り上げる。

・お前はわかってないなー、から、私に教えてくれないか、に文脈を変える。

・評価で大切なことは、正しい評価では無く、評価される側の納得感。ＭＧＣの手順で納得を高める。
Ｍｕｓｔ会社としてやらねばならぬこと、これを背景含めてしっかりと伝える。Ｇｅｔそれをやるとどんな成長が得られるかを明らかにしっ共有する。Ｃａｎどうやって実行していくか。要素分解して行動できることに落とし込み、やれそうという実感を共有する。

・能力とは行動して体現されたものをさす。行動して表に出ないものは能力とは言えない

・コルブの経験学習モデル。①具体的経験→②内省的観察→③抽象的概念化→④能動的実験。１ｏｎ１ではこの②～④の支援をする。

・能力開発とは、既にある能力を自覚させること。

・将来なにをやりたいのか？という質問が不安にさせることもある。将来何をしたいのかを言えない部下を受け入る。将来を作るのは、今であり、今何をするかに集中させる。

・逆ホウレンソウ。会社の情報を、しっかりとメンバーにホウレンソウする。

・１ｏｎ１の６つのレベル
①コミュニケーションの量の増加によって、上司と部下の関係がつくられる
②傾聴を通して、部下理解が深まる。上司と部下の相互理解の深まり
③承認を通して部下のもちベーションが向上する
④質問やフィードバッグを通して、部下が業務から学びや気付きを獲得する
⑤気付きや学びをもとにして、部下が新たな行動やチャレンジをする
⑥チャレンジを通して、部下が成果への貢献感と能力の向上を自覚する。

・１つの施策をいかにしらけさせないか。

・３つの心構え
①５勝５敗でＯＫ。毎回完璧な１ｏｎ１を目指すと重くなり、続かない
②カッコつけない
③正しいではなく楽しいを目指す

・巻末の質問の投げかけ一覧。

2017/10/07

部下が問題だと思っていること、愚痴などまずは聴くことが大事。対応策が浮かばなくても、不満を認めるだけでも、かなりの効果があると思う。
実際にやってみたが、認識できていなかった話が思った以上に出てきた。また、思っていた以上に自身の問題点に対して、客観的に見ていることが分かったので、今後は事実の指摘だけに留めようと思う。

2017/09/17

これから人事のことを考えていかないといけないタイミングで読み、今課題に感じていること(「ビックリ退職」が多い、部下への対応が後手に回るなど)の解決策が見えたのでとても勉強になった。