HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント の商品レビュー

ブライアン・J.ロバートソン(著者),瀧下哉代(訳者)

2022/05/21

ホラクラシーとは、
・自律的なグループに決定権を分散させる
・各グループが能動的に活動できるようにする
組織管理システムのこと。

マネジメントなしで、ヒエラルキー構造もない。
問題は、ホモクラシーで成功した会社は、ザッポスしかないうえに、ザッポスは巨大化するまえにヒエラルキーの権化amazonに買われている。
つまり、成功者がいないなかで理想論を掲げているように思えること。

当著に書かれている内容を達成すると、ホラクラシーが機能するということだったが、クソ難しいことが書いてあって、これを達成するなら純然たるマネジメントのほうが効率が良いと感じた。

2019/08/16

ようやく読了。人や連帯感に頼らず、役割と仕組みで徹底的に回るようにすると、結果的に自律性と統合されたシステムができるという、その断片は味わえた。何より自立性、成果ではなく選択を行うことに責任を負う、期限はもはや不要、役割の遂行とひずみの感知、などなど印象深い箇所が多々。ミーティングの実際など、トライしてみたくなる(が、外部コンサル必須だとも痛烈に感じる)。役割と仕組みで構築されているからこそ、人として真の力を注ぎ込める図式は逆説的にも感じるけど、ティールで言うところの全体性とのつながりもピンと来た。それにしても絶版本なのは何故だろう…

2019/07/07

戦略の策定における自転車の喩えに大きく頷く。

自転車に乗って目的地へ到達しようというとき、一般的な企業では…
"まず、大きな会議を招集して、ハンドルをどの角度に保つべきかを決める。また、できる限り詳しく工程を表した地図を作るだろう。既知のすべての障害物や、それらを避けるためのコース変更に必要な、正確なタイミングと角度も考慮に入れるだろう。
それが済むとあなたは自転車にまたがり、計算された角度を厳守してハンドルを持ち、目を閉じ、計画通りに進路を取る。たとえかろうじて転倒することなく旅を終えたとしても、目標地点に到達する見込みはないだろう。転倒したら「なんで一回でちゃんとできなかったんだろう？」「ヘマをしたのは誰だ？」などと思うかもしれない。"(P207)

いやあ、ほんと馬鹿げたやり方だけど、ほとんどこれと同じようなことを大真面目にやっているから、マジで馬鹿馬鹿しくなってくるんだよね。などとものすごい勢いで頷いた。

併せて、"予測ではなく展望を持つ"ことに言及しているのは重要な点だ。
見通しを立てることは決して蔑ろにしてはいけない。しかし、すべてを考慮した完璧な予測と計画を立て、その通りに実行しようとすることに過剰なエネルギーを費やすべきではなく、「計画と現実のギャップにどう対応するか」の方が余程大事なのだから、せいぜいその仕組みなり方針なりをよく検討しておくべきだということ。
まあ、そもそも、「直面している現実を正しく認識する」ということが既にそれなりに難しいことではあるのだが…

2019/06/15

役職をなくし、生産性をあげるための新し組織のマネジメント。
役割と人間（ロールとソウル）を区別し、区別を尊重していきます。
「役割イコール人間ではない」の部分は、なるほどと思いました。
会議を効率化するための工夫は、すぐにでも使えそうです。
「問題と解決」ではなく、「ひずみとひずみ処理」、「問題」よりも「提案」、「皆さん賛成ですか？」ではなく、「反対意見はありませんか？」という問いかけ。
会議のやり方が変わるでしょう。

2019/01/03

ホラクラシーの本家による解説。上下関係のない組織には非常に魅力を感じるが、これを導入するのはとても大変そう。「プロセスが神」「警察のない法治国家」そんな印象。実際にはどうやるのか、どの部分を導入できるのかを考えることには間違いなく意味がある。

2018/08/16

DHBRに論文として掲載されたときは、ピンと来なかったが、ティール組織を読んだ後は、ようやく意味がわかるようになった。

2021/02/06

ひずみ　現状とより良い状態との間のギャップ
組織を支えるOSは素通りされやすいが実際はビジネスプロセスを構築する基盤
ひずみを有意義な変化に変えて組織の目的実現に貢献する。

都市のような組織　人々はテリトリーや責任を理解、空間と資源を地域で共有

ホラクラシー導入→個々の社員は自分が感知したひずみを解決する権限
組織の人を通じた目的のためのガバナンス

組織→事実上の構造、社内政治→暗黙の構造→最も効率的に仕事をするとすればどんな構造にする必要があるか？
ホロン→それ自体で全体としての性質を持つがより大きな全体の部分になっているもの　臓器→体全体へ
ホラーキー→ホロン同士の結合

個人とその役割を明確に区別する

同僚に期待したがやっていなかった→彼の役割が持つ責務として明確に規定されているか？→次のミーティングで明確にすべき

ガバナンスミーテイングを実施するための細かいルールとプロセス
①チェックインラウンド　各自が自分の雑念（心配事、体調、家庭…）を言い表す　「子犬が病気で…」
②ファシリテーター　説明　「90分しかない…」
③議題構築　提案者のみ、ひずみを説明→ひずみに対して処理する。
④提案の提示　質疑応答　リアクションラウンド（率直な反応）　修正と明確化　反対意見の確認

ガレージを片付ける→次のアクションではなかった
やる気がでなかった理由は、プロジェクトを進めるための具体的な次のアクションを決めていなかったから

プロジェクトと次のアクションの区別　ネットでリサイクルショップをググる。

社内政治もコンセンサスも必要ない☆例示が不明・わかりづらい

予測predict前に言う　展望projection前に投げる

３大セットの先天性障害　変わる気がない、革新性がない、面白みがない

ホラクラシーが生み出すのはリーダーであふれる組織

☆具体的な行動不明、例示が分かりづらい、結局何なの？

2018/02/08

ティール組織に興味があるが、翻訳が出るまでの事前勉強として、読んでみた。

ホラクラシーも、ティール組織の一つという位置付けで、とくに自律分散的な組織運営は似ている。

が、今ひとつピンと来ない。

とても、アメリカ的という印象かな？

ホラクラシー憲法を制定して、いわゆるジョブディスクリプションみたいなものをベースに一人一人が責任を持って、意思決定しましょう、という感じなのか？

日本では厳しいだろうな〜、と思う。

面白いんだけどね〜。。。。

2017/09/21

2年ぐらい積読だったやつ．想像していたよりもずっと現実的で良かったです．
役職が無いとか，フラットだとかは主眼ではなく，むしろホラクラシーを運用したあかつきには，組織の運用形態はより一層強固にヒエラルキーを形成することになるかもしれないなー，と思いました．

どうやらホラクラシーの要点は，
「人と役割を完全に分離し，役割のみで組織の働きを構築する」
「日々の問題を"ガバナンスのひずみ"と"オペレーションのひずみ"に完全に分離して解消する」
というところにある模様．

特に「ガバナンス」のひずみを定期的（2週間～1ヶ月に1回程度）に解消する仕組みが入っているのが面白いです．
ガバナンスミーティングでは，"役割"の"機能"の定義を改定することにのみ焦点が当てられるようで，
例えば，会社の広報ページをメンテナンスする役割を受け持った人が，仕事上不都合（ひずみ）を感じた時，
単に人手が足りないというリソースの問題であれば，果たすべき"機能"が改定される問題ではないので却下されてしまいます（オペレーションミーティングで扱われる）．
一方で，他部門から最新情報が来ないというような問題なのであれば，他部門に「最新情報を広報に適宜報告していく」という機能の追加を提案出来る感じです．
逆に，広報ページの更新を，ツールを使って5分で片付けようが，コンサルを使って1ヶ月かけて更新しようが，他の機能に抵触しない限り完全に担当者に権限が委ねられます．

いわば，会社の仕組みを法律という言語を使ってみんなでコーディングしていくような感じでしょうか．
人々は自分が受け持ったモジュールを自分の権限で自由に稼働させて，機能不全を感じたら適宜ファンクションを改定していくようなイメージです．

少なくとも，会社（または社会）における自由というのは，「歯車にならない」ことじゃなくて，「歯車の形を自分で決められる」ということなのかもしれないな，と思いました．

自らを振り返ってみると，結構これに近いチーム運営を自然としていましたけど，もっとハッキリと意識してホラクラシーを取り入れてみようかな．

2017/05/21

ホラクラシーとは、
・「ゲームのルール」を明示し、権限を再分配する憲法
・組織を構築し、人々の役割と権限の及ぶ範囲を想定する新しい方法
・それらの役割と権限をアップデートするためのユニークな意思決定プロセス
・チームを常に最新の情報に同期化し、一緒に仕事をやり遂げるためのミーティング・プロセス
という要素を持つという。（本文より）

これだけでは「？？？」という感じだけど、すごく分かりやすい比喩として「人体のような組織」というのがあった。つまり、身体全体に分散した、自律性の、自己組織化した器官のネットワークにより、効率よくきちんと成果を上げながら機能する、ということ。いちいち、脳あるいはトップとなる器官が「呼吸をせよ」「食べ物を消化せよ」といった命令を各器官に下さなくても、それぞれ必要な仕事をしてくれる、そんな組織が、ホラクラシーが実現したいシステムだ。

本文の要旨からは少しそれるけれど、もうひとつ分かりやすい比喩があった。
ホラクラシーは組織全体のプロセスをガラッと変えるもの、いわば全く新しいOSなので、いきなりこれを導入するのはかなりハードルが高い。そこで「一部だけ導入する方法はないか？」という質問がよく挙がるそうなのだが、それに対する回答として「6歳のサッカーを始めたばかりの子どもも、プロのサッカー選手も、サッカーのレベルは違うが同じルールでプレーする。初心者だからルールを一部だけ導入するということはない。どんなにぎこちなくても、最初から全てのルールに従ってプレーしていくうちに、少しずつ自然に身についてくるものだ」というものがあり、これはとてもわかりやすいなと思った。

ホラクラシーそのものについては、割と自分の組織ではそれに近いものが行われているようにも感じた。トップダウンではないし、指示命令系統も特に決められたものはない。それぞれが自分のプロジェクトを自分の責任でまわし、それに対して上から力がかかるというようなこともない。ただ、役割と権限が不明確になっていることも多く、多くのスタッフが「ひずみ」を感知しているのではないかと思う。一部の導入は無理だと書いてある一方で、導入する権限がそもそも全くない人にも諦めないでもらうためのポイントも書いてあったので、考え方として導入していける部分はありそうだ。