メンバーの才能を開花させる技法 の商品レビュー

リズ・ワイズマン(著者),グレッグ・マキューン(著者),関美和(訳者),スティーブン・R.コヴィー

2020/04/26

再読だが『今』に響くフレーズ多数。

「自分たちがコントロールできる問題に一同を集中させた。『今現在…どうすれば、顧客にとって一番価値のあるサービスを提供できるだろう？』」これはSAPの北米事業を率いていた時期のロバート・エンスリン。2008年の世界的経済危機（リーマン後）最中の幹部会議での発言。
環境に悲嘆したり、不運を呪うのではなく、これを切り拓く術に集中することの重要性。まさに増幅型リーダーだ。

逆に、ハリウッド映画セットクリエーターの某氏は消耗型の代表、「小道具を見終えるると、いつものように全員に聞こえる大声で彼女の仕事を馬鹿にした」。自分自身、多くの制約の中でようやく本番を迎えた朝一番に、労いではなく批判の言葉を受けたことがある。この人のために…という気持ちは120%起きないものだ。

消耗型リーダーのはびこる会社では、人材に100%の給料を支払いながら、50%の力しか受け取ることができていない…ゆえに、消耗型リーダーは高くつく。

君の「ミッションインポッシブル」は何だい？…と問いかけ、課題を1人1人の「わたくしごと」に落とし込んでいく。

唯一、タイトルが残念。原題の「Multiplier」の方が100倍しっくりくる。邦題を「わかりやすくしすぎた」悪例。

「#メンバーの才能を開花させる技法」（海と月社、リズ・ワイズマン著）
Day134

https://amzn.to/2Y5D3kx

2019/12/16

実例を多様に用いて消耗型リーダーと増幅型リーダーの二種類のリーダーについて考えさせる一冊。

すべての人は優れた能力を持っているにも関わらず、そのリーダーがどちらかによってその能力は潰されもする。
誰をつかうかではなく、その人をどう使うか
リーダーの力によるという。

今もし消耗型リーダーであっても、気づきがあれば誰もが増幅型リーダーに変化することも可能なのである。

とはいえども、人を変えることは不可能だからこの本を読んで自分を振り返ることからまずは始めたい。
その小さな波が大きな波を起こすと信じて、、

2019/01/26

・昨今のリーダーにとって最大の課題は人材不足ではない。真の課題は、価値ある人材を十分に活用できていないことにある
・ガブリエルの経験は、リーダーが変われば能力も変わることをよく示している。ある上官のもとでは賢明に能力を発揮できたガブリエルが、別の上官のもとでは萎縮してしまった。
・「ジョージのそばにいると、私はロックスターのようになれました」
・ジョージは自分自身は目立とうとせず、自分が有能に見えるかどうかも気にしなかった。彼の関心はもっぱらチームメンバーそれぞれの知性と能力を最大限に引き出すことにあった。
・子供たちに段階的に難しくなるパズルを与えたところ、「頭がいい」と褒められた子どもは自分の能力の限界を恐れて伸び悩んだが、「努力を褒められた」子どもは問題分析と、解決の能力が向上した
・ロム二ーがメンバーと一対一で話すときは、プロジェクトの進捗だけではく、「成功を妨げているものはなんだと思う？」と聞いた
・自分の才能に気づかなければ、それを意図的に活用することはできない
・才能の発掘のステップは、才能を見出す→検証→活用
・最高の仕事を求めることと、結果にこだわることは違う。人はコントロールのおよばない結果を期待されるとストレスになるが、自分のベストを求められれば、前向きなプレッシャーになる
・リーダーとは、他者がリーダーとなることを助ける人
・多くの企業管理者は、善意で助けようとして、結果的にメンバーの能力と成長を邪魔している。介入は、君にはやり遂げられないと伝えているのも同然。メンバーの行動を黙って見守れば「君は有能だ。やり遂げる能力があると信じている」というメッセージになる。リスクのない行動はない。失敗は成功のもと。

タイトル通り、リーダーがメンバーの才能を開花させる方法が多くの具体例と共に紹介されている。自分主体のリーダーと、メンバーを主役にできるリーダーとの、考え方や行動の違いがよくわかる。
部下を持つ、すべてのリーダーに一度は読んで欲しいと思った。

2018/12/20

vol.321 「威圧感」か「緊張感」か！？経営者は必見です。あなたの会社のリーダーは大丈夫？http://www.shirayu.com/letter/2015/000650.html

2018/09/30

ものすごく上から目線なタイトルだな笑
と思いながら読み始めた
（でも結果とても良い本）

増幅型リーダーになるためにはどうすれば良いか
リーダーは自身が天才か、天才を作り出す人か

増幅型は、居場所を作り、最高の仕事をもとめ、素早い学習のサイクルを生み出す

意思決定者ではなく、議論の推進者に。

議論を引き出し、決定を促すことが大事だけど、その議論のためにはある程度の前提が必要で、それを一つの意見として伝え、決定事項ではないという認識、発言しやすい雰囲気を、持つの大事だな。難しいけど。
実体験でいうと、まだまだ事業責任者と決めたことがブレる流れになるときに、ちょっとめんどくさいなと思ってしまう自分がいるので反省しよ。
そもそも、私が真ん中にいることがいけないのだろか。

議論のリーダーは質問だけできる、という訓練方法があるみたいだけど、それを実際にチームの現場でやったら怒られるかなw
私の立場的には決めてくれよって言われそうな気もする。

リーダーとは、他者がリーダーとなるのを助ける人。

いろんな実例を、入れながら（海外の人たちなのでちょっと根性移入できない部分もある）手を替え品を替え増幅型リーダーと消耗型リーダーの特徴を解説してる。

2018/09/06

メンバーを潰す上司とメンバーを育てる上司、その違いは何かを書いた本。
読んだのは随分前（新卒当時）だったけれど、教育担当として仕事を動機と先輩に教えないといけなかったので事前に参考書として読んでおいたのが今でも役に立っている。

2016/08/17

良書。買ってよかった。

増幅型リーダーと消耗型リーダーを実在する150人でリサーチし、その違いを明らかにする。

自分は消耗型リーダーではないかと危機感を感じながら、実際にどうやって改善するかを考えながら読むとかなり実用的。
どうやって増幅型になるかを最後にアドバイスしてくれる構成もにくい。かいつままず全部を読んだ方がいい。

2015/08/22

　増幅型リーダーと消耗型リーダー。増幅型リーダーは天才をつくり、メンバーの知識を引き出す。消耗型リーダーは自身の知識に溺れ、メンバーを低く見て組織にとって大切な知識と能力を損なう。増幅型リーダーに、いかにしてなれるのか。本書はその道筋を示す。
　増幅型リーダーの５つの習慣は、才能のマグネット（人材を惹き付け、才能を最大限に発揮させる、そのチームに入ることで多組織対比才能を大きく伸ばせるとうことが外から見ても明らか）、解放者（最高のアイデアを求める）、挑戦者（難しい課題に挑戦させる）、議論の推進者（議論を通じて決定する）、投資家（責任を明確にする）。
　キャリアのほとんどを増幅型リーダーに仕えたが、消耗型リーダーに使えた経験もあるので本当に腹落ちする内容。途中で遮り、鋭い分析を披露した上でとことん部下をけなし、殺していく。部下も結局、上司の指示や方向性を待つようになり、考えることを辞めてしまう。会社の為を思ってやっているんだろうと思うけれど、結果会社を弱くすることになっているとも知らずに。
　自身もリーダーになった。増幅型リーダーであるために、自身に常に問いかけることにしよう。

2015/08/02

部下の能力を最大限発揮させ、高い成果とともにやりがいや成長をもたらす「増幅型リーダー」が実践する「五つの習慣」を、反対に自己中心的で部下を信頼せず疲弊させる「消耗型リーダー」と比較しながら解説した啓発書。

増幅型リーダーは、「才能のマグネット」として人材を惹きつけ、その才能を見合った最適な機会を与え、「挑戦者」として高い目標の自主的な設定を促す。また「投資家」のように部下を支援しつつ過度な介入はせず、「議論の推進者」として一歩下がった場所から適切な”質問”を投げかけながら、「解放者」として環境面での阻害要因を取り除き、失敗を許容することで部下の自由なアイディアを出させ、部下が最大限の努力によって貢献するよう、よい意味での緊張感を与え続けるという。

対照的に消耗型リーダーは「帝国の構築者」として「独裁者」や「全能の神」として自分だけが「意思決定者」になる一方、「マイクロマネージャー」として部下の活動に介入する。通常リーダーはこれら両方の要素を持つが、前提として部下を信頼し、自分に足りない才能があることを認め、その才能を開花・育成することが自らの責任であると考えるか否かが大きな差になると考えられる。各章で重複する要素も多いが、幅広い調査と緻密な分析によって構築された理論は、非常に実践的な内容となっている。

2015/08/15

マネージメントに関する本。最近読んだ中でも抜群の内容。

リーダーを、メンバーの能力を高める「増幅型」と、メンバーを管理し自分の道具として使う「消耗型」の二つのタイプに分け、わかりやすく説明している。

「言った通りにやってくれ」と指示するほうが早いし楽であるものの、それではメンバーは成長しない。指示待ちでチームも強くならない。自分の仕事の仕方が「消耗型」である場合も多く見られたので、「増幅型」にシフトしたい。