戦略を、実行できる組織、実行できない組織。 の商品レビュー

クリスマチェズニー,ショーンコヴィー,ジムヒューリング【著】,フランクリン・コヴィー・ジャパン【訳】

2024/12/09

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・戦略（何を）と実行（どのように）
・実行の4つの規律（4Dx）
※どんなに素晴らしい戦略も、実行できなければ意味がない
※竜巻（日常の緊急）が吹き荒れる中、確実に実行するシステム

※ヒューマンエラーなんてない、あるのはシステムエラーだけ
※勝てる試合を用意し、それに臨む為の規律
※総合的な戦い←局地戦←遅行指標←先行指標←毎週の約束

①最重要目標にフォーカスする
（目標を知る/フォーカス）
→最重要目標：他のすべての業務が現在の水準を維持するとして、変化することで最大のインパクトを与えられる一つの分野は何か？
→WIG（戦略の賭け、実行の賭け）
→財務/オペレーション/顧客満足度
→フォーカス：より多くを達成する為、より少ないことに焦点を絞る
→より少ない目標に、より多くのエネルギーを注ぐ（虫眼鏡）
→遺伝子的に一度に一つのことしか完璧にできない
→良いアイデアの数は、実行力のキャパシティを常に超えている
→最も優先すべきことを決め、それ以外は勇気を持ってノーと断る
→選択した局地戦（遅行→先行）は、総合的な戦い（WIG）に勝利をもたらす場所でなければならない（最小限の局地戦は何？）
→「いつまでにXからYにする」フォーマット
→具体的なフィニッシュラインを決める
→簡単な動詞を使う
→どのようにではなくて、何をにフォーカスする
→達成可能で、勝てる指標でなければ意味無い
→トップダウンとボトムダウン、両方からアイデアを集める

②先行指標に基づいて行動する
（目標達成する方法を知る/レバレッジ）
→結果指標型（行動の結果に責任を持つ）
→行動指標型（指標通りに行動することに責任を持つ）
→遅行指標（目標が達成できたか）
→先行指標（目標が達成できそうか）
→目標達成を予測できる（予測可能）
→メンバーが影響を及ぼせる（影響可能）
→先行指標は、自分の力でどうにでもできる
→毎日または毎週測定する指標を決める
→初日からパフォーマンスを追跡する
→毎週テコ入れする
→20%/80%の法則、決めたテコに賭ける
→これまでにしたことのない行動は？
→優位性の強化は？
→弱みの修正は？

③行動を促すスコアボードをつける
（常にスコアを知る/エンゲージメント）
→意欲的に取り組むための規律
→進捗の力を利用する
→シンプルにする
→何らか可視化する
→勝ち負けが一瞬で分かるようにする
→先行指標と遅行指標を組み込み、スケッチする
→達成を経験する機会を与えられた時、人は自分の仕事に最も満足する（動機づけられる）

④アカウンタビリティのリズムを生み出す
（結果を定期的に、頻繁に報告する/アカウンタビリティ）
→お互いに報告する責任を負う
→定期的なリズムを維持する
→メンバー自らすべきことを決めて約束する
→報告：前週のコミットメントについて報告
→スコアボードを確認：うまくいったこと、いかなかったことそれぞれからの学び
→計画：障害を取り除き、新たにコミットメント
→先行指標にインパクトを与える為、今週できる具体的なことは？
→メンバー自身に約束させる、約束の中身が適切かどうかをリーダーが判断
→アイデアは必ずメンバーから出させる
→誰に、いつ、何を、どんな結果を期待するか
→成果を可視化し、小さな成功体験を味わせる
→報告FMT：約束→結果→自責要因→次の約束

・チーム運用
→明確化→始動→定着（少なくとも3ヶ月かかる）→最適化→習慣化
→2：6：2の法則、中間層を引き上げる

2023/01/06

一般的な戦略理論は、ひとつの企業を調べればよい。「どのように」実行したか、は簡単には調べられない。
実行のための４つの規律を定着させること。

１，最重要目標にフォーカスする。
重要だが緊急ではないこと。忘れやすい。先に時間を取る。

２，先行指標に基づいて行動する。
先行指標を定める。たいていの目標は、結果であり遅行指標。先行指標は見定めにくい。体重を減らすには、体重計の数値ではなく、運動量と食べたものをチェックする必要がある。

３，行動を促すスコアボードをつける。
遅行指標である結果と先行指標をスコアボードに示す。両方を示す必要がある。

４，アカウンタビリティのリズムを生み出す。
毎週レビューを行う。そのときに話し合うのは最重要目標と先行指標の管理だけ。緊急事項は議題にはいれない。

2022/02/13

戦略を立てること、計画を立てて進捗を追いながら実行させること。これらを学ぶのに良質な本だった。目標を達成させるための要素としてどのような指標があるか、それを達成するためにはフローの中でいつどの指標をどれくらい達成してなければいけないか。そのために今週はどの指標に対してアカウンタビリティーを持つのか、それの進捗はどうなっているか。

2021/01/16

先行指標と遅行指標という説明がとても腹落ちした。

●第一の規律
・最重要目標にフォーカスする

●第二の規律
・先行指標に基づいて行動する

●第三の規律
・行動を促すスコアボードをつける

●第四の規律
・アカウンタビリティのリズムを生み出す

2020/08/25

毎度目標設定はするが、毎度未達。
それは戦略が間違ってるんだと思っていたが、そうではなくただ単に明確なシンプルな行動指標がなかっただけ。
WIG、遅行指標、先行指標、スコアボード、アカウンタビリティ
なんでこんな当たり前なことに気づかなかったんだろうと思えた１冊でした。

2020/06/14

本当に会社というのは、売上利益結果などが大好きだ。
大の大人が何十人も集まって「先月の売上は●●でした」と報告しあう。
それはあくまで終わった結果であって、これからの話ではない。
だからそこで、社長「なんで、××になったの？前から分からなかったの？」と問いただすのも変な話だ。
すでに何か月も前からその事象は現場では把握されていて、それなりに改善策を考えていた。
それでも結果がこうなったのだ。（もちろん上司から社長へはそんな話は上がっていない）
そこで会議は「次回から頑張ります」で終了だ。これで何か改善されるのか？
本書で書かれている内容は、そんなに難しい話ではない。
一時期に流行っていた、KPIの話だ。
しかし、確実に実行するには、KPIの設定だけでは足りないのだ。
まずは「スコアボード化」する。そして、ほんの短い時間でも定例ミーティングで全員で振り返る。
つまり現状の把握を部員で共有することが大事なのだ。
今の状況で売上は達成できそうなのか？
今、我々はどの位置にいるのか？
最近はダッシュボードとか便利なツールがある訳なので、出来ないはずはない。
ここでまた問題になるのは、何をスコアボードに表現するか？だ。
ここでは売上数字を見ても意味はない。
「最大のインパクトを与えられる一つの分野」に集中することがものすごく大事なのだ。
案外とみんなは漫然とビジネスをしている。
真剣に、そのビジネスの核の部分について考えてなかったりする。
まさに「商売のキモ」だ。
まず我々の商売のキモが何なのか？
「てこ」のように、業績に大きなインパクトを与えてくれる数値は何なのか？
そして、それをスコアボード化出来るのか？
そのスコアボードはデザインとして優れてなければいけない。
（見えやすくて分かりやすくないとまったく意味がない）
果たしてこれを実践できるリーダーが社内にどれだけいるのか？
実行力も当然だが、数字に強い人材がもっと必要に感じている。
これくらい単純なスコアボードでも、シンプルだからこそ作成が難しい。
やはりリーダーを育てなければいけない。
（2020/6/13）

2018/02/14

約3年前、たくさん方針を考えてきたけど、大切なことを学んだ気がする（今更）

目標を達成するためには新しいこと、さらに改善させることが必要。けど、今までやってきたことも維持することも大切。
たくさんのことを掲げて一つ一つが疎かになっては意味がない。

結果として現れるもの（遅行指標）はもうすでに行ったことに対することで過去のこと。結果を変えたければ自分で変えられること（先行指標）に目を向けるべき。これが一番なるほどと思ったこと。

ビジネス本は熱量がすごくてあまり熱中して読めないけど、これはなかなか良いかもしれない。

2014/11/14

何をすべきかならわかってる。私が知りたいのはそれをどうするのかだ。
戦略と実行
行動変革型戦略→竜巻と戦う必要がある

2014/06/24

ある方の推薦図書。やたら分厚い手帳や"７つの習慣"を販売している例の会社が、企業向けに提唱している行動の指南本。最近、理論系の書籍が多かったので、How toものが新鮮。背景にあるのは、計画的行動理論や管理的業務ルーティンモデルだろうか。

2014/01/08

頑張ってるのに、成果がでない。
そんな方にオススメ

何がゴールで、何をどうすれば良くなるのか
悩んでるひまがあれば、この１冊をとりあえず読む。

チーム意識改善、行動改善に役立つ１冊