稲盛和夫流・意識改革 心は変えられる の商品レビュー

原英次郎【著】

2023/10/01

自分の携わる業務を改善していますが、モチベーションを維持しながら継続するにはどうしたらいいのか思い悩んでいる時に手に取った本です。
自分達の活動が会社の数字にどのように影響しているのか見えるようにすることだと学びました。
その他、印象に残った言葉です。
・売上を最大に、経費を最小に
・ミクロを知らずにマクロを語れるわけがない
・数字、やる気、スピードの３つが揃って初めて結果が出る
・最高のバトンタッチ

2021/12/12

人は、そう簡単には変われないが、必ず変わることができる。
時間はかかるけど、泥臭く生きていく、働いていく姿が稲盛さんをはじめ、過去の経営者たちの生き方で好きなところ。

JALの再建というとても無謀にも思える挑戦に挑んだ稲盛さんは本当にカッコいい。
JALの再建を通した話の中で随所に今の自分が働いている境遇にも置き換えることが出来た。

印象に残った言葉
・経営はいわゆる（経営の）数字をもとに行っていく。「今どうなっているかわからないで経営ができるわけがない」
・感動のサービスは、マニュアルからは生まれない
・「自分は組織の中の一人である」ではなく「自分が組織を形作る一人である」という意識
・現在は過去の努力の結果であり、将来はこれからの努力で決まる

2019/12/12

稲森さんのJAL改革を社員の証言からレポートした一冊。

大きな柱は、
①部門別収益✖②JALフィロソフィー。

①厳しく数字を追う 一方で、
②メソッドはあくまで「大義ありき」

印象に残ったこと
①事実を見つめ受け入れる必要性
→イントラで部門別収益を全社員に共有
②「最高のバトンタッチ」
→連携プレーで顧客に相対する。

2016/06/01

2010年1月19日、JALは会社更生法の適用を申請し、倒産した。再生請負人は、稲盛和夫さん。この本は、どんな風に稲盛和夫さんがJALを変えていったのか？が書かれている。

とても読みやすく、とても興味深い。
当時のJALが抱えていた問題は、そのまま自身が働く会社にも思い当たることばかり。
稲盛和夫さんは、そんな問題を解決するのに
まずは40個のJALフィロソフィを作成させた。
それを作っただけではなく、しっかりと社員の中に根付かせたことが一番だったんだろうなと思う。
フィロソフィは、社員一人一人が、自身で考え、自身のものにしなければ、役に立たない。
それは、自分の会社を見ていても心底思う。
社員一人一人が自分で考え、自分がその会社自身なのだと自覚し、お客様に喜んでいただくという同じ方向を見据えて進めるのは、すごい。
ここまでは変えられないまでも、少しでも、自社の意識改革ができたら良いのに。。。と、思わずにはいられない。

2016/02/17

20160217
とても読みやすかったが、同じことが繰り返し書かれているイメージ。

キーエッセンス

・現場の状況を毎日数字で把握すること
・顧客の視点に立って何ができるのかを、自分の心で感じ、頭で考え、思い返し、具体的な行動に結びつけること
・一人ひとりが経営者目線で物事を考えること（数字を見える化する）
・一人ひとりが皆、同じ目標に向かって何をすべきか考え、心を一つにすること（×縦割り、×自分病）
・シンプルで毎日確認・フィードバックできる目標を立てる
・採算意識

⚫️経営の目的は、株主価値を高めることではなく、社員が本当に幸せになってくれること
稲盛和夫のその言葉に感銘を受けた
⚫️行動の振り返りと手帳の見直しが、心を変える一歩
⚫️提案強化月間

Flashのシェアをメールでなく掲示？新聞？
達成したところへのお礼メール

2014/04/06

稲盛和夫のJAL再建のお話を、
関係者の話も交えながらまとめられた本。

JALフィロソフィーという40箇条を共通言語にして、
組織の一人ひとりの心を変えていったお話。

フィロソフィーについての勉強会であったり、
毎日『今日は特にこのフィロソフィーに意識してやっていこう』とチーム？毎にやっているなど、
まさに共通言語化の仕組みまで徹底されていると思った。
JALが本当の意味で立て直されているのだろうということを感じた。

JALフィロソフィーの項目は載っていたものの、
その説明が載っていなかったのが少し残念。
(恐らくJALフィロソフィー手帳とやらにはかいてあるのだろうと予想して)

経営感覚というか、
全て自分毎として考える意識、
一貫した言動は大きな流れの変化を生むのだろうと感じた。

2013/12/06

チェック項目9箇所。この本では、「稲森改革」の大きな柱である、意識改革にスポットを当てた、人はそう簡単には変われないが、必ず変わることができると。どんな巨大な会社であれ、人間の体であれ、現場の社員、末端の細胞まで自発的に生きて、それが全体として調和のとれた動きをするためには、すべての組織が同じ哲学、同じ意識を持ってやらなければならない。人はそこにあることが当たり前のものに、ありがたさを感じにくい、失ったり、足りないと知ったときに、改めて「有り続ける」ことがいかに「難しい」かを知るのである、お金はやがてなくなる、だが、ありがとうは一生残る。「自分は組織の中の一人である」ではなく、「自分が組織を形づくる一人である」という意識、この、ちょっとした違いこそが、自分の意識を変え行動を大きく変えるものでもある。「相手への思いやり」も「感謝の心」も、すべては相手を知ること、相手に興味を持つことから始まる、想像力を働かせるためには、まずは現場で何が行われるかを見聞きすることが大事なのである。何か物事を決めていくにあたっては、やはり意見の対立や壁にぶち当たることが必ずあるのですが、そういった状態に陥ってどうしようかと迷ったときに、「やっぱりJALフィロソフィ」だよねという言葉が最近よく出てきます、人間として何が正しいかで判断する、というJALフィロソフィを基準にして考えると、必然的に答えが出てくるんです。懸命に働くということは、自分自身の人間性を高め自分自身をつくっていくためにも必須の条件なんです、懸命に働くことは、懸命に生きることそのものである。

2013/10/23

コレは凄い！
社員にフィロソフィーを浸透させるだけでここまで変わるとは…
リーダーって凄い！と陳腐な言葉しか出てこないけど、凄いと思いました。

2013/10/16

13/10/03 心は変えられる 原英次郎
14稲盛は常々事業には「大義」が必要であると語る。
15経営は(けいえいの)数字をもとに行う。
62会社を去った仲間がいる中で働かせてもらっている、迷惑かけた関係者や去って行った仲間のためにも再生しなきゃいけないという使命感。
失ったり足りないと知った時、改めて継続することが難しいが知る。
90小善は大悪に似たり、大善は非常に似たり
110京セラの製造現場には派遣社員がいない。
11290%で満足するのではなく、完璧主義、100%主義になれ。
114土俵の真ん中で相撲を取る=常に先を読むことが必要。
115フィロソフィは作っただけ、学んだだけでは意味がなく、実行してこそ価値がある。
156部門別採算制度はアメーバ経営と言われ、大きくなる組織を分割し、自分の「分身」であるリーダーにその経営を任せることで、きめ細やかな採算追求と、リーダー育成をはかることを目的に考案された。
196京セラやJALでは予算という言葉を使わない。予算は獲得すると既得権益化してしまう。
年度計画のマスタープランを重視する。
217自分の職場をどうすればいいか、どうすれば会社が立派になるのかということを、あたかも社長になったかのように新入社員までもが考え、動くことができる会社が強い会社。
13/10/15読了

2013/04/30

さすがに無理だろうと思ってたJAL再建をこの人（とJALグループ社員）はやってのけてしまった!!!!明治維新後や太平洋戦争後の日本人もきっと、ここにあるJALグループ社員の様に、必至で切実に臨場感と危機感を持って隣人と肩を組んで切磋琢磨して、それでも爽やかな楽観的精神を持っていたんだろうな。時代や世論に抗って、その拠り所になったこの人は本当に凄い。（本書、一方的な観点でのまとめではあるが。。。）