JAL再生 の商品レビュー

引頭麻実【編著】

2024/02/19

JALの再生物語。上場廃止から2年8ヶ月で再上場はとんでもない。鍵は、リーダー、企業文化、社員の共感（と、それらを生んだ稲盛和夫氏の参画）にあった。

美談のように聞こえるが、1/3の社員をリストラあるいは自主退職で失っているのは胃が痛くなる。人としてのあり方を考えさせられ、組織の持つ力を感じる一冊だった。

2023/08/13

リーダーシップの習得を目指している最中に、上司から勧められた書籍。
過去にフィロソフィを学ぶ機会があったが、表面をなぞるだけだと意味がないことが理解できた。

2021/06/13

もちろん一度破綻を経験しても、復活できたから美談になる。
すべてが上手く行った訳ではないと思うが、この2010年度の決算数字を知ると、逆に「今までは何だったの？」とさえ思ってしまう。
なぜ経営破綻したのか？とさえも。
つまりきちんと経営できていれば、ちゃんと結果を残せる体質だったのではないか。
何から何まで全部だめで、やれるだけやり尽くして破綻したのではないということだ。
しかしJALは結果的に破綻した。
つまり逆説的ではあるが、破綻まで追いやられたからこそ、全てをリセット出来たのかもしれない。
日本と言う国は不思議なもので、止めることが出来ない文化だ。
（逆に2000年間も国家が続いてきたという良い面もある）
これまた不思議なもので、一度スクラップされると、ビルドに関してはもの凄い力を発揮する。
それは明治維新後の富国強兵政策も然りであるが、太平洋戦争での敗戦後の復興も凄まじい。
震災後の復興だって課題は多いが一方で現場の力強さも感じる。
つまりきちんとできる土壌はあるはずなのに、途中で慢心するのか何なのかは分からないが、どうしてもどこかで躓いてしまう。
それが日本という国なのかもしれない。
ことJALの復活に関しては、元々のポテンシャルは別としても、やはり経営を稲盛氏が見たことが大きかった。
強力なリーダーシップを発揮したからこそ、ここまで復活できたことに異論はない。
しかし実行したことと言えば、最大の功績はJALフィロソフィの浸透だ。
それだけに「なぜ我々はこの仕事をするのか」は大事ということだ。
JALとしての哲学。生き方をどう設定するか。
それを異なる現場の社員一人一人にどうやって腹落ちさせていくのか。
そこを徹底的に行ったことは、本当にスゴイと思う。
（実際に実行した社員の熱意もスゴイ）
稲盛氏は徹底的にリーダー研修も行った。
つまり人を育てないと企業経営は続かない。
現場のスキルアップだけでなく、人間としての器を育てる。これが大事なのだ。
正直当社で言えばまだまだ出来ていない。
リーダー研修も形だけになってしまっている感は否めない。
「どうせダメだ」と思ってしまったらそれまでだ。
変わりたければ、情熱を持ってやるしかない。
JALも劇的な復活が出来たのだ。我々に出来ない事はないと思う。
慢心せずに真摯に、そして情熱を持って目の前に課題に向かうべし。
心からそう思うのだ。
（2021/6/13）

2021/05/12

何よりも社員個人の意識改革が重要。いかに能動的に仕事に取り組むか、自分の頭で考えながら行動していきたい。

2021/08/18

2010年に起きた、ナショナルフラッグの経営破綻。

あとがきにも書いてあるように、本書はJAL再生において、いかに経営や現場がどのように動き、変わって言ったのか、また、その変化を支えたものがなんだったのかという点に焦点を当てている。

著者による、経営陣や社員の方々への直接のインタビューを通して分かった問題等を最初に「経営基盤の課題」として３つ。「現場の課題」として３つあげています。そして、一つ一つの対策やいかに取り組んで言ったかを分析し、最後に何がその６つの問題に功を奏したのかを述べている。

2021/04/10

JALの復興までが描かれた本。
小説ではないが、ストーリーがあるのでワクワクしながら読むことができた。

2020/12/30

稲盛改革のドキュメント？みたいなもの。
理屈の部分はアメーバ経営などを読んだほうがよいだろうが、JALで何が起きていたのか、どう改革していったのかを知ることは参考になる。

2020/12/02

JAL再生では、稲盛氏の哲学に基づき、経営層から現場まで通ずる共通言語であるフィロソフィーや部門別採算が定着したことで、現場のリーダー一人一人の活動が積み重なって再建に寄与したことが、本書を通じて理解できる。

現場リーダーの立場である私としては、いかに横連携を実現させるかが重要であると感じる。当社では明文化されていないものの、前者に通ずるフィロソフィーを汲み取り、人間としての倫理観に基づきコスト意識を大切にすることがまずベースとして大切になる。その上で、連携先のメリットを語れるようになること。部下に対しては日頃の会話を通じて仕事の目的や意義を伝えること。要所要所でメンバーに「なんとしてもやり遂げる」という想いを語れることが重要であると学んだ。

2020/03/24

2010年1月19日に経営破綻した日本航空(JAL)が、その後どのような改革を実行し、華々しい復活を遂げたのか、というストーリーが描かれた1冊。経営破綻後、会長として招かれた稲盛和夫の存在ばかりに焦点が当たることなく、当時現場にいた社員のインタビューもバランスよく配置されており、非常に読みやすかった。特に面白かったのは、大幅なコスト削減の内400億円のみ説明がつかなかったということ。本書の中では、これを社員個々人の意識変容に伴う、細やかな行動変化の集積であるとしている。JALフィロソフィが根づいた結果、個人レベルの行動が変容したことを表す良い例であると感じた(整備士がこれまで軍手を洗うために4回洗濯機を回していたところを、2回に減らしたというエピソードも)。

個人的に印象に残ったのは、以下の箇所。
「さらに、こうした問題は、時間の経過とともに悪化する。財務基盤の脆弱化とともに、選択できる施策のオプションは徐々に狭まっていった。」(p.49)
→ 改革を実行できるタイミングは、実は限られているということを表す良い文章。時すでに遅し、ということにならないよう、常に会社の状況を把握しておくことの重要性を教えてくれる。

2019/10/08

破綻したＪＡＬはどのように再生したのか。

予想を上回るＶ字回復の裏にある稲盛改革に迫る１冊

ナショナルフラッグとして、慢心があったＪＡＬ、縦組織が幅を利かせ、横のつながりや

お客様の満足に関しては二の次になっていた。

赤字を出すのは当たり前の体質

徹底的にコスト削減と、管理職のリーダー教育が始まる。

最初は半信半疑の社員たちも、稲盛イズムが徐々に浸透していく。

再生の現場のリアリズムが伝わる１冊