ビジョナリーカンパニー(4) の商品レビュー

ジムコリンズ,モートン・T.ハンセン【著】,牧野洋【訳】

2024/01/19

すでに『5』も出版されているけど、4冊で一区切りとする。

"10x型企業"の秘密とは？さすがに4冊も読んでくると食傷気味になるが、登山家とかのエピソードが面白かった。著者の語り口もだいぶこなれてきている感じがする。

訳者解説で、著者とドラッカーとの交流も書かれていて興味深かった。次は『ビジョナリー・ピープル』を読んで、その後でドラッカーに挑む。

2024/01/18

ビジョナリーカンパニーのシリーズ読了。前作とも共通していることだが、圧倒的な収集データからの見識であり説得力と迫力がある。本作は10X型企業とリーダーとしての考察だが裏付けの調査データが豊富で真意性があるために深く共感できる。
しかし、その中にありながら、10X型リーダーは行動よりも分析を重視しているのではなく、実証的なデータ分析をバネにして断固たる行動に出るのである。という一文にハッとさせられながらも深く共感させられた。

2022/07/11

不確実性の時代に飛躍する：
１０X企業の選抜
比較の重要性
データに驚かされる
新しいレンズ、探求の旅は永遠に続く
１０X型リーダー：
アムンセンかスコットか
環境の差＜行動パターンの沙
どうしたら１０X型のリーダーになれるか
２０マイル後進：
逆境下で成果を出すことから生まれる自信
銃撃に続いて大砲発射：
大きな驚き
想像力と規律
１０Ｘ型は愚行から学ぶ
予測能力よりも実証的有効性
死線を避けるリーダーシップ
建設的パラノイア
具体的で整然とした一貫レシピ
運の利益率
自分の意志で偉大になる

2021/04/30

運も含めて考察している部分が出色。3まで読んでいたので、ほぼ義務的に読んだが、引き続き面白かった。
いかにも学者本然としていなく、コンサルタントのエッセイ本っぽいが、よく指摘される通り巻末で示されるデータを見せられると、やはり立派な論文と思えてしまう。
10x型リーダーや二十マイル行進のようなフレーズも健在。造語・キャッチフレーズ化によって自分のペースで論旨を繰り広げるところは、もはや芸人の域だが、それらは的を得ていてイメージしやすいため、確実に本書の理解の助けになっている。ただし読んでいない人にこれらフレーズを説明しにくいのは難点か。

2020/09/22

運は平等に訪れる。幸運が来た時に最大限の成果を出す。アクセルを踏む。
20マイル更新、良い時と悪い時も常に成長を続ける。

2020/05/17

◼︎学んだ大切なこと
★今すぐ活かせそうなこと

第2章　10X型リーダー
・生真面目で洞察力に優れる10X型リーダーは、不平を言わずに「不可抗力に必ず直面する」「正確に先行きを予測できない」「何事も確実ではない」という現実を受け入れる。

◼︎10X型リーダーは主要行動パターン3点セットを備えている
　1.狂信的規律
　　一貫した価値観、一貫した目標など「行動の一貫性」を示す。まるで偏熱狂のように目標に向かって突き進む
　官僚的規制とは異なり、自ら目標に向かって進むこと
　2.実証的創造力
　　不確実な状況に対し、社会通念や権威筋から手がかりを探らず、科学的に実証できる根拠を頼りにする。
　　実証的な基盤を築くからこそ、大胆で創造的に行動できる。
　3.建設的パラノイア
　　最悪の状況を想定して日頃から準備を怠らず、有事対応策を練り、安全余裕率を高める。
　★レベルファイブ野心（第五水準）
　　自己を超越した大義を達成したり、偉大な企業を育てたりするのに不可欠な情熱

10X型リーダーは、世界を変えたり、社会に貢献したりすることが原動力になっている。

◼︎第3章　20マイル行進
　・長期にわたって並外れた一貫性をもって「工程表」に準拠する
　　厳しい状況でも高い成果を出す。快適な状況でも自制する。
　・特徴
　　　1.明確な工程表
　　　2.自制心
　　　3.企業ごとの独自仕様
　　　4.他力本願ではなく自力達成型
　　　5.ゴールディロックス時間（短すぎず、長すぎず）

第4章　銃撃に続いて大砲発射
　・銃弾は「低コスト」「低リスク」「低ディストラクション「気が散ること」を満たす実験。
　・10X型リーダーは何が実際に有効なのか検証するために銃撃に頼る。その後大砲を発射し、そこに経営資源を集中させる。
　・標的に命中しない銃弾を大量に撃つ。どの銃弾が命中するのか、命中した銃弾のうちどれが成功するのか分からないから。
　・精度未調整の大砲を発射すると大惨事となりかねない
　・企業買収は銃撃としても有効
　・創造力と規律を、併せ持つことが大切

第5章　死線を避けるリーダーシップ
　・建設的パラノイアの主要3手法
　　1.突発に備えるため十分な手元資金でバッファーを用意する
　　　特定の危機が起きる確率は1%かもしれないが、不特定の危機が起きる確率は100%近い。
　　2.リスクを抑える
　　　最悪のシナリオは何か？
　　　死線リスク（企業に深刻な打撃を与えるもの）
　　　非対称リスク（損失が利益よりも大きいもの）
　　　制御不能リスク（自力でせいぎできない不可抗力）
　　3.ズームアウトを続いてズームイン。状況変化を察知し、効果的に対応するために徹頭徹尾用心深くなる。

　・状況を見守る時間があるならばそうする。

◼︎第6章　具体的で整然とした一貫レシピ
　・SMaC
　　具体的（Specific）
　　整然としている（Methodical）
　　そして（and）
　　一貫している（Consistent）
　・レシピ内容は明確、具体的。「何をやるべきか」「何をやってはならないのか」について明示しており、会社全体が業務改善に取り組めるよう作られている。
　・環境にあわせて自ら変化するより難しいのは、
　　1.何が有効なのか見極める
　　2.それがなぜ有効なのか理解する
　　3.いつ変化すべきか知る
　　4.いつ変化すべきでないか知る

　レシピ作成
　　1.あなたの会社が達成した成功例をリストアップ
　　2. 経験した失敗例
　　3.成功例と関係している具体的実践法は何か
　　4.失敗例と〜
　　5.なぜこれらの実践法は重要なのか

2020/03/15

本文はすごく読みにくい．「狂信的規律」「実証的想像力」「建設的パラノイア」などよく分からない造語を使って我田引水的な論理を展開しているように見えて腑に落ちなかった． ところが，巻末のデータの分析手法の説明を読んで，ようやくどのように科学的分析を行い，考察に至ったかが分かり，やっと素直に話が入ってくるようになった． シリーズ4冊目となると書く側も読む側も暗黙の前提があるのかもしれないが，ビジネス書に対する典型的な批判「結果論じゃないの？」に対してちゃんと答えないのはイマイチ．

2020/02/28

偉大な企業のリーダーに見られる資質として、狂信的規律、実証的想像力、建設的パラノイアを挙げ、比較対象企業との対比で比較優位の説明を展開する。
イノベーションは最低限で良いということや、リスクをとるよりもむしろあらゆる負の可能性に備えてバッファを確保しておく といった、成長企業の特色とは一見異なるような要因を挙げている。

ただ、優位性の評価の決め手を株価においていることや、必ずしも科学的ではないところが、やや不満。

2020/01/04

私の教科書の1つである『ビジョナリーカンパニー②　偉大な企業になる』の進化版が本書。

レベルファイブリーダーをさらに超えた永続的な成長をもたらすリーダーを”10X型リーダー”と定義し、その主要な行動パターンを洗い出していく。

10X型リーダーが見せる主要行動パターンは、
1. 「狂信的規律」
2. 「実証的創造力」
3. 「建設的パラノイア」
この3点セットに命を吹き込むやる気の原動力が「レベルファイブ（第5水準）野心」

と定義づける。

本稿の中で参考になった新たな概念が、”SMaC”という概念。

それは、具体的で整然とした一貫レシピのこと。
SMaCとは、"「具体的である (Specific)」「整然としている (Methodical)」「そして (and)」「一貫している (Consistent)」の頭文字を使った造語。不安定で刻々と変わり、情け容赦ない環境であればあるほどSMaCである必要がある" と、企業が拠るべき具体的な指標で、しつこく追跡されるべき目標数値なのである。

ただこれではまだやや抽象的。そこで役に立ったのが、サウスウェストのSMaCである。

（例）サウスウェストのSMaC　*本稿より抜粋
1. 2時間以内の近距離路線に徹する。
2. 10～12年にわたって主力機として中型機ボーイング737を使い続ける。
3. 航空機稼働率を高く維持する。ゲートターンは迅速に、できれば10分以内にする。
4. 乗客は我々にとってナンバーワンの商品。航空貨物や郵便物は運ばない。利益率が高く取り扱いコストが低い小包は例外。
5. 引き続き航空運賃を低くし、できるだけ多くの運航便を維持する。
6. 機内食サービスは手掛けない。
7. 他社との乗り継ぎなし、発券・空港税・コンピューター関連コスト。我々の空港は独特であり、他社との乗り継ぎには適さない。
8. テキサスがナンバーワン市場。需要が大きい近距離路線市場がある場合に限って州外にも就航する。
9. 家族と人間を感じさせるサービスと共に、楽しさを感じさせる雰囲気を維持する。
10. できるだけシンプルで行く。航空券の代わりに売上伝票兼領収書を使う。搭乗口で出発10分前にキャンセル待ちの客を搭乗させる。単純なコンピューターシステムを使う。「エグゼクティブサービス」でソフトドリンクは無料提供、搭乗口でコーヒーとドーナッツは無料提供する。全席自由席にする。乗客名簿はテープ録音する。航空機と乗務員を毎晩ダラスに戻す。本拠地と整備工場施設は1つだけにする。

このSMaCに自らがたどり着くことが重要であり、さらに重要なのはそれをしつこく追い続けること。結果に残るかどうかは、行動し、それをしつこくフォローし続けること以外に、結局ないのかな、というのが学びである。

2019/06/22

P.96 なぜ一定のペースで成長しなければならないのか
これは一貫性の問題なのか。不確実な状況下であるから一定の規律を維持することが、成功の確率を高めるということか。P.102の記述をみるとそうらしい。一定の定量的な目標は文化や規律を維持せしめる。つまり、狂信的規律を具体化したものが二十マイル更新である
若干ドルコスト平均法的な雰囲気がある

・そのうち内容をクイズレットに入れようと思う。

読んでいると、
失敗した企業も10exer 的な行動を避けるという意味で共通性が見出せる。
では、なぜ彼らはそのような意思決定をしたのか。
一定の合理性に基づいて行った判断が破滅へと繋がっている。

両者は自身の合理性に基づいているという意味では同じなのだろうか。
それとも、自身の規律を自身の合理性以外を事由に変えてしまったのだろうか。

なんとなく、モデル企業の経営者は頑固そうだから、後者が理由になりそうだが。

企業ではなく、経営者に焦点を当てた研究があっても面白いかもなぁ。

ただ、内容は文句なく面白い。
事例が多くするする読める。

★マイナス1は、目からウロコ感がなかったから。
結構普通のことをみんなやっている。

それが難しいということなんだろうが。