部下育成の教科書 の商品レビュー

山田直人,木越智彰,本杉健【著】

2012/05/26

マネジャーが目指す道は、「部下に仕事をどんどん任せて育ってもらう」しかない。
スターターの育て方
お客様や他部署の視点に触れる機会を作る
できるだけ多くの同僚・先輩と触れ合う機会を作る
小さな前進を認める。どんな些細なことでも、「新たにできるようになったこと」を見つけたら、積極的にほめて認めるように心がけましょう。
社会人として求められる「基準」を明示する
こまめに声がけを行い、職場への安心感を醸成する
他者視点で考えさせる
プレイヤーの育て方
担当業務を持たせる
相談相手とセットで仕事を割り当てる。仕事を割り当てる際には、「誰に相談しながら進めればよいか」をアドバイスしておきましょう。
自分の考えを持つことを求める。
仕事の進め方についてのフィードバックを行う。報連相やＰＤＣＡについて、うるさいくらいの指摘をしておきましょう。週に１度、定例ミーティングを行い、一緒に仕事の進め方について確認するのもよいでしょう。
プレイヤーが協力を得やすい状況を作っておく。プレイヤーが助けを求めやすいように、他の部下には、「○○が困ったら声をかけてくると思うから、助けてあげて」などと、根回しをしておきましょう。
振り返り方を教えるプレイヤーの時期は、どうしてもうまくいかないことが多くなりがちです。失敗を振り返って、自分を客観視できるように「何が原因でうまくいかなかったのか？」「周囲にどんな相談をすればよかったか？」を考えさせるようにしましょう。
メインプレイヤーの育て方
１人ではやり遂げること難しい質・量の仕事を与える。同じ部署の上司や先輩だけでなく、他部署を巻き込み、協力を得なければ成果を出すことが難しい業務を思い切り任せるとよいでしょう。
後輩指導を任せる
抱え込んでいないか確認する。定期的に業務の進捗をチェックし、「遅れ始めたな」と感じたら、「あの件、どうなってる？」などと、抱え込みの状況をチェックし、指摘しましょう。
仕事の判断基準を確認する。メインプレイヤーの判断に対して、ＯＫなのかＮＧなのか、折に触れて伝えることが必要でしょう。相談を受ける際には、対処の妥当性だけでなく、「なぜ、そのように判断したのか？」という根拠を確認しましょう。
直接は手を出さず、アドバイスだけ行う。
仕事に対する考え方を語る。それぞれの業務で「何を判断基準にしているのか？」を共有するとよいでしょう。
リーディングプレイヤの育て方
プロジェクトやチームのリーダーに任命する。「自分のことだけ考えずに、全体のことを見て欲しい」というあなたのメッセージを伝えましょう。
マネージャーのサポート役を任せる。職場の方針や部下への仕事の割り当て方について、リーディングプレイヤーに、一緒に考えるように求めましょう。
自分で手を動かすことを戒める。仕事の成果についても、本人が手を動かしたものだけでなく、チームメンバーを動かして上げた成果を評価しましょう。
職場全体を見た動きを評価する。「メンバーがこういうことを言ってきています」ということを伝えてくれた場合は、感謝の気持ちを表現しましょう。
部下育成についての会話を交わす。メンバーそれぞれの特徴や、今後どんな風に育成していこうと考えているかを、話しましょう。
意見を交換しやすい関係を作る。普段から、リーディングプレイヤーとコミュニケーションを積極的に取り、職場の状況について率直に話し合える関係を築いておきましょう。

2012/04/29

あたりまえだけどメンバーの成長段階は各人様々。当然、育成のポイントも成長段階ごとに異なる。各人の段階に合わせて、もっとやってほしいこと、やらなくていいことを伝えて、次のステージに連れていけるかが腕の見せどころ。

2012/04/15

【読書その48】朝活での紹介で興味を持ち、部下育成の参考にしようと手に取った本。良い気づきになった素晴らしい本。部下を一人でも持つ方に非常にお勧め。本書を読んで得たのは以下の３点。
１つ目：ビジネスパーソンの各段階に応じた育成が必要
部下の育成方法に悩む人は多い。その一人が自分。「部下」と一言でいっても、１年生や３年生では経験も違うし、当然、育成の仕方は全く違う。本書では、ビジネスパーソンを１０段階に分け、各段階に期待される役割と陥りやすい状況を整理し、段階に応じた育成方法を紹介している。（例えば、一般社員についてはスターター、プレイヤー、メインプレイヤー、リーディングプレイヤーの４段階に分かれる）。こうした整理された「ものさし」を使えば、部下が組織の中で求められる役割を果たせるように、部下をどんなときにほめたり指導したりすればいいかが明確になる。早速、自分自身も、この「ものさし」で部下が上記の一般社員の４段階のうち、どの段階にいるかを認識し、非常に頭がクリアになった。
明日の仕事の中で、この支援方法を実践していきたい。
２つ目：自分自身はどの段階か？その課題は？
１０段階の当てはめは、部下に対してだけするものではない。自分自身にも当てはめると、一般社員の４段階のうち、リーディングプレイヤーの役割を求められていることがわかった。この２年で感じてきた悩みは、すべて３つめの段階のメインプレイヤーからリーディングプレイヤーの過渡期（トランジッション）であった。リーディングプレイヤーに求められるのは、自らの担当業務を進めるだけではなく、メンバーを育て、動かしながらチームの成果を上げること。この過渡期は本当に簡単ではない。まだまだ正直うまくいかないし、試行錯誤の毎日だが、自分の立ち位置・段階を確認できたのは非常に収穫。引き続き、日々、精進して、過渡期の自分自身を成長させて、リーディングプレイヤーとしての役割を全うしたい。
３つ目：組織の育成ネットワークの中での自分の役割
個人の段階はまちまちであり、組織ごとに育成のあり方を考える必要がある。本書では、育成ネットワークを５段階に分けている。自分自身の組織で考えれば、２段階目のマネージャーとリーディングプレイヤーが協力して育成を進めている段階なのだろう。キーになるのは自分自身の部下育成能力。それを高めないといけないと気持ちを新たにした。