「応援したくなる企業」の時代 の商品レビュー

博報堂ブランドデザイン【著】

2019/07/01

メモ
らしさづくり
正、反から合の時代
二項対立の背景にある不可思議前提
ターゲット発想→コミュニティ発想
フレームを外すズラす
のこぎり職人

2017/08/15

「オススメする人」
最近のマーケティング事情を整理したい企画職や、これからの時代に求められる企業を考えたい就活生にオススメ。
今流行りのデザインシンキングが、なぜ必要で、企業や個人はどんな姿勢でいるべきかという事が中心に書かれているため具体的なハウツー自体に興味がない人にもオススメできる。
用語の解説が少ないかもなので、最低限のマーケの知識はあった方が読みやすいかな。

「学び」
正でも反でもなく、“合”。
これがこの本での主題かなと。

ものが溢れる時代、組織に大きなイノベーションが期待できない時代だからこそ、カスタマーインかプロダクトアウトかのように二項対立的な固定観念に囚われず新たな落とし所を探す必要があるよね。そのためには日常を含めて色んな事に関心を持ちつつ自分のありたい姿を明確にしておく必要があるよね。って感じ。

もう少し具体度を上げると、
①自分（組織でも個人でも）のらしさを再認識してコミットメントできるまで噛み砕く必要がある
②興味や人脈を広げて人生の経験できるシーンを増やしている必要がある。

→本文でもでてきた6-2-2のやり方で本業、遠心力、求心力が働くようにする方法がこれからの働き方として大切だと感じた。

2017/03/17

社会が豊かになり、様々な事がやり尽くされ、明確なゴールが見えなくなってきている。商品開発に関
しても、今までのマーケティング発想では、「ターゲットにモノを売る」とか、「差別化のポイントはどこ」
「ニーズはなんだ？」を追求してきているが、生活者自身が「自分が欲しいものを自覚していない」為、
いままでの考え方が通用しなくなってきた。そもそもターゲット・セグメントなどという軍事用語を使う
事がおかしい。と著者の疑問は現在の複雑な市場を反映している。
これからは、「ターゲット発想」から「コミュニティー発想」となり、企業においても本質的な信念や
ビジョン・哲学が問われる様になってくる。

「応援したくなる企業」の時代
マーケティングが通じなくなった生活者とどうつき合うか
博報堂ブランドデザイン　　宮沢正憲

第１章「ターゲットにモノを売る」という間違い
　「ターゲット」や「セグメント」という言葉は軍事用語
生活者は敏感。自分たちの生活を本当の意味で向上させてくれる商品を買いたいと思っている。
「ターゲット発想」から「コミュニティー発想」へ
「to C」から「from C」そして「withＣ」へ
第２章「差別化のポイントはどこ」という不見識
　ケーススタディー重視で、すでに存在している商品やサービスと同質化してしまう。
　　　→新鮮なアイデアが生み出せない
　　　→市場創造に目線をシフトする
第３章「ニーズはなんだ？」と問うあやまち
生活者に聞いても、なにも出てこない
　「ベネフィット発想」こそがマーケティングの本質であるととらえられてきた。
　　しかし、生活者自身が本当のニーズを自覚できていない
ブランドに関しては、「支持層は広いが、あまり他のブランドと大差ないブランド」よりも「人によって好き嫌いがあるようだが、自分自身は共感できるブランド」へと向いてきている。
「ビジョン」とは企業が一丸となって取り組む理念や哲学のこと。「こうなりたい」という理想像。
第４章「勘でものをいうな」がもたらす損失
　生活者たちは「自分が欲しいものを自覚していない」人間は頭のなかにある事を５％しか言語化できず、95％無意識。
「ニーズ」も例外ではない。９５％は無意識。表面的な要望を聞き取るような調査を重ねても新しい手がかりはほとんど得られない。
３Ｍの「プストイット」は接着力の強い接着剤を研究する中で「良くつくがはがれる接着剤」ができあがった。→失敗作であったが、有効に使えないかと「勘」は働いた。

あえて未完成を生活者と共有する
完成品をリリースするのではなく、完成品を目指し続けるというアプローチ
1980年代から、マーケティングは「ものからコトへ」と発想されてきた。
　所有価値だけでなく「経験価値」同時に提供する。
第6章 「下から意見が出ない」という勘違い
　　　トップダウンでもボトムアップでもない。「管理型社会」から「共創型社会」へ
　社会が豊かになり、さまざまな事がやりつくされて明確なゴールがみえにくくなってくると、スピードや効率だけで勝負できなくなってきた。非連続な飛躍を生むようなイノベーティブなアイデアがなければ現状を打破するのは難しい。
　　→「共に創り上げていく組織」

部門横断的な　「クロスファンクショナルチーム」→共創チーム

第7章　「仕事にプライベートを持ち込むな」という非常識
　「公私分離」から「公私混同」へ
　十人１色から十人十色　一人十色の時代へ

生活者は、企業の本質的な信念やビジョン・哲学をも問うようになってきている。
企業がどれだけ、生活者目線を打つ出していようと、従業員や取引先に対して無理や不利益を強いたりすれば、生活者の支持を得る事は出来ない。

これから企業は志しや思想などの哲学的な部分が問われる。
たとえば企業は何をやりたいのか？
その企業が活動することによって社会に対してどう貢献するのか？

2013/12/28

企業はどうあるべきか？

→新しい共創型の発想をもち、どうしたら社会がしあわせになるかを考え、独自のやり方でそれを提供しようとする高い志が求められる時代になる
コミュニティ発想とは、フラットな目線で一緒になってみんなの幸せを考えていくwithＣという姿勢
プルーオーシャンを望むなら他業界を参照にしながら慣習や前例を破り新しいフレームを再構築、市場創造型アプローチすることが必要
今までのあるフレームの中で競合と差別化を行う相対アプローチから明確なビジョンにもとづいて価値や市場を創造する
そのために基準点、リファレンスポイントをビジョンに設定する
そもそも発想をもち、現状の前提に疑問を持ち続ける
次世代のブランディングとは他にはないしあわせに関する理念と哲学をもち、らしさを追求し続けること

2013/05/18

博報堂ブランドデザイン部門がビジネスで関わったマーケティングの目を通してどのような企業を応援したくなるかをまとめた本。
我々生活者が「しあわせ」を考えてくれるために支持したくなる企業、それを「応援する価値がある」と認め、社会に必要とする企業と定義している。
次の時代の起業像を読み解く鍵を「正」「反」「合」の観点から検討し、ある考え方に賛成することと、反対すること、そしてこの矛盾した意見をうまく解決して高めた第三の意見を「合」とする。
バブル時代の金儲けだけもなく、バブル崩壊後の生活者中心経済でもなく、その両方を兼ね備えた企業はあり得るのか。
これからの時代はみんながハッピーになるのではなく「well-being」つまりより良く満足が続く世界。
そのためには一企業の努力だけではなく、フラットに力を「合」わせて新しい共創型の発想が求められるのだ。

様々な書籍で叫ばれている次の世代の企業像や社会。本書も含めて共通して書かれている意見は、単なる利益追求ではなく、地域社会に貢献をし、物質的ではない幸せを創造する姿だ。モノではなくつながりを大切にする。
そんな社会が求められているのに、昨今の株価上昇で震災で起こった大変な経験が忘れ去られようとしてはいないか。
私は強烈に心配になっています。

2013/01/05

・ブランドとは「商品・企業などの”らしさ”である」。
・何事も、弁証法的考察で理解できる。ビジネス世界なら、当初は製品ありき、次いで消費者思考、でも今は企業と消費者の共創関係。
・弁証法の「合」こそイノベーション。そこには既成概念の打破が関係している。たとえば：
企業と消費者は対立関係か。差別化すれば売れる
のか。言語や数字が合理的なのか、組織系統は上下があるべきか・・・
・これから求められるのは、happinessではなく、well-beingである。
●消費者との関係構築：
・ターゲット、戦略などの用語はそもそも消費者を敵視している。軍隊の人がビジネス用語でこうしたものを聞くと変に思うこともあるほど。
・ＳＮＳ，ツイッタ―、フェイスブックなどで消費者とのコミュニティを造ることは有益。しかしそこに企業はあくまでも一成員という立場を堅持しなければならない。それを使ってやろうなどとゆめゆめ思うな。
・ターゲットの代わりに「ファン」、セグメントの代わりに「コミュニティグループ」という用語を使用することはどうか。
●差別化すればうまくいくのか。
・すぐ同質化されてしまう。
・ブルーオーシャンを築け。そのためには他業界に目をむけること。模倣すること。
●ベネフィット追求ではなく、スピリッツ共感型へ。
・ファンとは言って見れば宗教の信者である。普及してる宗教の共通性として、明確なビジョン、物語性、明確なシンボル、神秘性、特殊な儀式。
・明確なビジョンをうちだせ。それは憲法である。そして、企業全体でそれを一貫させろ。社会貢献だと謳ってもそれが中途半端な場合がある。
●勘はだめなのか。
・数字だって恣意的に操作されている。
・でも勘だけでよいことはないので、博報堂のチームでは、「共同主勘」なるもので、チームの大半がその勘に賛同すればよい、という決まりにしている。
●プロセスは最初から決まっていないといけないか。
・アメリカのＰＭＩが作成したＰＭＢＯＫ
・レゴで代表される、プロトタイプを作ってみて、やってみるという作業が今主流になりつつある。
・アイデアの発想に行き詰ったときのために、あらかじめ紙に、「100歳になったら」「子供の視点でみたら」といったような質問が書いてあり、発想を転換できるようにする。
・上下というより、構成員が相互に意見を出し合い協力していけるチームこそ、真のアメーバである。

2012/10/30

タイトルの応援したくなる企業について書かれてたか不明だった。
内容は、企業のこれからのあり方や社員と会社のあり方などだったかと思う。勉強になった。

2012/10/08

イノベーションをおこすには、まず不可思議な常識をブチ破ること。
ビジネスの社会における役割がいま大きく変化を遂げている。

私達は変化を止める事はできない。ただできるのは、その変化の先頭
に立つ事だけだ。ーP.ドラッカー

・従来の企業のあり方
消費者の要求をいかに満たし、いかにそれを効率よく供給するか

・現在の消費者のあり方
厳しい選別眼、商品を改善しても買おうという気を起こさない。

2012/09/12

正（テーゼ）⇔反（アンチテーゼ）＝合（ジンテーゼ）
（高度成長期）（バブル以降リーマンショックまで）

不可思議前提
・企業と生活者は対立概念である
・競合商品に対して差別化すれば売れる
・ニーズをつかめばモノやサービスは売れる
・言語や数字こそが合理的である
・プロセスはあらかじめ決めておくものだ
・組織系統には上下の関係がある
・仕事とプライベートは別であるべきだ
↓

・送り手発送⇔受け手発想　コミュニティ発想（コミュニティ力）
・パイ発想⇔シェア発想　新市場創造発想（越境力）
・機能価値アプローチ⇔情緒価値アプローチ　思想価値アプローチ（スピリッツ力）
・定量データ重視⇔定性データ重視　非言語重視（無意識力）
・積み上げ重視プロセス⇔アウトプット重視プロセス　プロトタイプ発想（フレキシブル力）
・トップダウン型組織⇔ボトムアップ型組織　共創型組織（共創力）
・会社人間⇔過程人間　公私混同（公私混同力）

目次
はじめに
第０章　"買わない"のはホントに不景気のせいか
第１章　「ターゲットのモノを売る」というまちがい
第２章　「差別化のポイントはどこ？」という不見識
第３章　「ニーズはなんだ？」と問うあやまち
第４章　「勘でものをいうな」がもたらす損失
第５章　「どんなアウトプットが得られるんだ？」と問う不利益
第６章　「下から意見が出ない」という勘違い
第７章　「仕事にプライベートをもち込むな」という非常識
第８章　「応援したくなる企業」の時代 おわりに

2012/08/07

弁証法の「正・反・合」という考えを用いて、旧来の考えを緩やかに否定していきながら、現在重要度が増している発想を説く本です。
二項対立的な（正と反）考え方ではなく、その両方を取り入れながら、さらに高次にある価値を創出する道筋を立てることがいかに大切か、さまざまはエピソードを交えて解説しています。

「そもそも、どうして・・・？」で発想することで、既存の不可思議前提を利リフレーミングしていくことで、例えば顧客を「ターゲット（標的）」と考え敵対化する思考の怪しさなどを指摘します。
自社だけでなく、社会の全体最適を考える。表層的な「ブランド」では誤魔化しきれない企業としての志や哲学を確立し貫くことで、本当に「応援したくなる企業」になりましょう、というのが大きな主張です。

《帯より》
いつのまにか信じていた“７つの前提”を疑う。
・「ターゲットにモノを売る」というまちがい
・「差別化のポイントはどこ？」という不見識
・「ニーズはなんだ？」と問うあやまち
・「勘でものをいうな」がもたらす損失
・「どんなアウトプットが得られるんだ？」と問う不利益
・「下から意見が出ない」という勘違い
・「仕事にプライベートをもち込むな」という非常識