サムスンの最強マネジメント の商品レビュー

申元東【著】,前坂俊之【監修】,岩本永三郎【訳】

2011/05/05

きっと昔の日本企業もこうだったかな、という気がする（成果主義になる部分を除き）。今は緩やかというか様々な要素が絡んでこういう状況。（政治も含めて）流れもあるのでいつかまた変わると思うが、主体的に意識して働かないとマズい。参考になかる度合いは企業規模にも多少はよると思う。

2011/03/10

７・４制度はすばらしい。
アメリカの起業も朝方のスタイルになっている。

日本も世界と同様に始業をはやめるべきでないか。

2011/02/20

マネジメントというか、サムスンが人材に対してどのように考え、対応しているか、が述べられた本です。
人事の方が読まれる場合は参考になる部分があるのかな？と思います。
学生が読む場合は、自分がどんな風に成長していったらいいのか、の手がかりになるかもしれません。
ちなみに、文体が単調なので、一気に読むのはつらい気がします。

2011/01/15

サムスンの強さである人に注力した書となっている。また、それと同時にしっかりとしたインセンティブも用意してあるため、働く人の意欲を低下させることなく、会社も人も成長できるフードづくりになっている。とはいっても、みんながみんなその環境に適合できるわけではなく、１年で１割、３年で３割が辞めるともこの本の中には書かれている。サムスンが今後もさらにグローバル市場で加速していくことはまずもって間違いないだろう。その根底には、やはりそれを支えるあまたのサムスンマンの姿が垣間見えるのである。

2011/01/08

読んでいる途中で、電池シェアを日本からサムスンに奪われてしまった。

１言でいうと、サムスンは人をとっても大切にしている会社である。
そのために様々な教育プログラムなどの仕組みが存在する。

「地域専門家制度」優秀な人材を世界中の地域で普通に生活させ、その国の文化や価値観や情勢などのレポートを会社はへ報告する仕事が存在する。
現在でも６０カ国以上、７００以上の都市で情報を収集している。

１０人精鋭チームで他の社員と異なり自由な出退社、権限を与えられたチームで、アイデアを出すことを専門としている。

サムスンは大学も設立している。入社後の教育費用や時間を節約するため、会社はが必要とする基本知識と実務能力を大学で教えている。

「７・４制度」今までより朝１時間早く出社し、４時に帰り家族サービスや自己啓蒙を行う制度。

サムスンは成果を「業績」「力量」に分けている。サムスンが定義するため、力量とは、静態的で個ていて来ない概念の能力や態度から一歩進んで、実際に業務で活用するダイナミックな概念である。業績が優れていても、
その業績を達成する方法や過程に問題があるあってはならないからである。道徳的、倫理的に瑕疵があってはならない。

サムスンには外部の人といるときに会社の悪口をいう人はいない。

人事制度は力量を評価する。
「知行用訓評」に基づき評価されている。
「知」多く知る「行」直接行動「用」周りの人を動かす「訓」人材を育成、訓練「評」信頼を基礎としコーチする

サムスンの売上高は１年間の韓国国家予算とほぼ同じ。輸出額は、韓国全体の２１％である。

米国誌フォーチュンがいう働くのに最も良いキーワードは、「信頼」「自負心」「興味」

日本の電機メーカーから数多く人材が流出している。

2010/12/21

ソニーやパナソニックが束になってもかなわないとされる韓国のサムスン。

そのサムスンの元人事部長がサムスンの強さについて書いた書。

ところどころ為になる話はあるが、全般に亘り、サムスンを賞賛する記述が羅列され、食傷気味になってしまった。

・人材には先天的なものもあるが、きちんとした教育を通じてこそ、(後天的に)しっかりと育てられる

・サムスンは今、名品中の名品の錦鯉を求めているのだ

・企業は人材を育成しないのは一種の罪悪だというのが持論だ

・ベン・ハーのリーダーシップがそれを可能にしたのである

・一つのことを本当によくやるには、いろいろなことをいろいろマルチプロセッションできる能力がなけらばならない

・サムスンは役職を問わず、全社員の勤務時間を朝7時から午後4時とする宣言した

・自分がいくら時速100kmで懸命に走っていても、他の人が時速が120kmで前に行っていれば、自分は結果的に取り残される結果となり、退いていくことになるという論理である

・「力量」とは、単なる能力とは意味が違う。特定の状況や職務で、たえず優秀な成果を出そうとする個人の内的な特質を言う。

・人材の良し悪しは学力にあるのではなく、個々人の持っている潜在能力にある

・遅れているとされていた韓国企業のワンマン体制が、スピード経営に必要なトップのスリム化と社内の意思疎通システムの簡素化、合理化を先取りすることになったのだ。

2019/01/16

エレクトロニクス分野で世界のトップを走るサムスンの強みを、おもに人材面にフォーカスを当てて書いている。内容自体は一般的なことも多いが、かつてのサムスンの人事部長が書いていることもあって、興味深い具体的事例も多く、説得力も強い。

2019/01/16

元サムスン人事部長が明かすサムスンの人事マネジメント本。
サムスンマンはすばらしい、サムスンが大好きなことは伝わった。(こういう書きっぷりが韓国なのか…)

注目にすべき点としては、地域専門家制度とタイムマシン・チームと限界挑戦チームといった人事制度である。

"地域専門家制度"
社員をサムスンが進出するであろう地域へ送り込み、現地で生活をさせる。大事なのは現地で仕事のための開拓をさせるのでは自由に何でもさせるという点だ。

短期で大学へ行くもよし、ボランティアしてもよし、自由放任に海外へ行かせる。やるべきことは、何をしたのかの報告と現地の写真などを添付した報告書の作成のみ。

この活動の目的は現地を知るというところにある。国が違えば文化も違う。家電に対する要求や好みなども全く変わる。これらを知るためには現地で見て、聞いて、人と交流して初めて理解できると思われる。
サムスンはこれまでに60カ国、700都市に2800 人を投入している。
一見無駄にも見えるが、後から大きな差になるのではないだろうか。
今の日本にこれだけの投資ができるのか…

"タイムマシンチーム"/"限界挑戦チーム"
出社も退社時間も自由。１年間好きなことをしてよい。たとえ何も成果があがらなくても人事考課にはまったく影響は受けずにすむ。

決められた仕事をこなせば売れるものが作れるとは限らない状況下で社員の創造性を引き出すための制度である。

Googleや3Mの25%ルール(業務時間の25-30%(要は週の1日)を自分の好きな研究開発に使用してよい制度)の究極の状況である。
サムスンはこの制度によってハングルソフトを開発している。
この制度を適用される社員は人事評価の非常に高い社員である。

グローバルへの対応、創造性の発揮を最大に引き出す制度が機能しているのはサムスンの大きな強みであると思う。短期的にはムダでも投資できるのが業績が好調だからなのかもしれないが、
日本も言葉だけのふわっとした"グローバル化"を叫んでいるだけでは再起不能になるのではないだろうか。

また創造性が必要な仕事にこそ、あえて"自由"を与えることが大切なのではないだろうか？

例えば製薬会社では自前で新薬を作ることができずにベンチャーや大学からシーズを導入するケースが多い。

短絡的かもしれないが、ベンチャー、大学に共通しているのは個々の創造性を発揮するだけの環境があることである、一方、大企業の研究開発の現場では、上から指示されたテーマを行う研究がメインである。結果が出なければ打ち切りである。

社員の創造性を最大限に発揮させるにはどうすればよいのか、そんなヒントの一端が見えた気がする。

2010/11/22

かっこ良いことが書いてあるが、サムスンの人材育成なんてたいしたことない。
同族会社から抜け出さない限り、いくら優秀な丁稚を大量に育てたところで本物にはなれない。

2010/10/04

（S）
　サムスン電子の元人事部長が書いた本。人材育成を主に、サムソン内部のことについて書いた本。
　書いてあることは「ふーん」というレベルの話ばかりで、「サムスンならでは」を感じさせるところはなかった。読む価値をほとんど感じ無い。サムスンに転職でもしようとしている人には、少し参考になるかもしれない。