思考する営業 の商品レビュー

杉田浩章【著】

2013/02/24

マンパワー・担当領域で俗人的になりがちな「営業」という領域に科学的なアプローチを実施する重要性を説いている。

自分は社会人1年目として忘れてはいけない（今後も継続して読み続けなければならない）1冊だった。

■前提
人が関与する組織であるがゆえに、組織変革が難しい。

■学び（抜粋）
・営業価値メジャーの設定
　「内向きの力学から外向きの価値へ」
　顧客志向の目標が好循環を生む

「社内での立場や、評価を気にしているリーダーは決してビジネスを大成させることはできない。これこそが営業のジレンマであり、この最初の段階を踏み間違えないか?耐えられることができるか？に係ってくるであろう。」

・4つのステップで改革を成功させる
スモールスタート
↓
ファインチューニング（検証サイクル）
↓
クイックな成功事例
↓
ファインチューニング（検証サイクル）
↓
一気呵成な横展開

どこの組織にも新しい挑戦に消極的な人間は存在する。そんな中で、どのように変革を成功させるかをステップで表している。

2012/08/04

BCG流の営業組織再生のカギとして、著者は以下を挙げています。

１）「科学の目」を通して現実を直視
　　事実を定量評価、原因を突き止め、打ち手の仮説検証サイクル
　　を回す
２）営業の提供価値を再設計
　　顧客が必要とする価値、自社が提供している価値を自問自答
　　し、明確な「営業価値」を持つ。
３）組織としての「型」を定義
　　組織として蓄積した知を営業プロセスに反映させたモデルを
　　つくり、実践する
４）「思考する営業」への進化
　　営業の「型」の制約下で、それを乗り越える努力や試み、
　　クリエイティブな発想を生む組織的思考力を高める。

この本では、こうした活動を「営業TQM」と表現しています。
再春館製薬所やユニチャームの実例や、「営業TQM」導入ポイント
実行プロセス成功の秘訣など、読み易く判り易い表現でまとまって
おり、とても参考になります。

「営業はセンス」などの言葉で、営業現場が聖域化され科学的な
分析が遅れがちであったことへの指摘もスルドいものがあります。
愚直に行動・プロセスをチェックし打ち手を打っていく事が、
重要なんですよね。。。うーむ、反省。

2012/03/22

思考する組織。
営業価値の定義、価値メジャーの設定。
→行動KPI
価値メジャーを深く考える必要あり。

マネジャーの変化

伝道師の存在

2011/10/16

よくあるトップ営業マンの経験談・スキルの本ではなく、営業組織に関して書いてある本なので新鮮。2対6対2の法則より一部のカリスマ的トップ営業に頼るのではなく組織全体の底上げの重要性を説く。成熟マーケットの中で売る機会の少ない新人、過去とは異なるマーケットにおいて、自由を尊重する営業手法では個人知を組織知にすることは難しい。そんな中、価値を売上ではなくプロセスにおき行動KPIを置く。行動マネジメントだけのような気がするが、「科学的事実に基づき」行動マネジメントを営業改革の名の元、徹底してやるのは本当に難しい。全員が型にはまって行動を統一するからこそその制約の中から産まれる創意工夫が組織知として蓄積され横展開しやすい。例えば、高頻度の訪問顧客・受注済みの顧客に、まだ訪問しなければならない。となった時に次は何の話をするか…。そのために思考し、新しい知識も吸収しようとする。弊社の営業組織にはどのようにこの考えが適用されるのだろうか。営業を科学したい。

2011/05/20

営業の活動を「見える」化し、定量化することで、効率や成果を上げていこうという試みは、どこの企業でも実施しているだろう。
しかし、マニュアル化すれば良いかというとそうでもなく、個人の資質の問題だとも割り切れない。

永遠のテーマに、ひとつの光を当てている書籍。
わかっていたことだが、「ＴＯＰと本社の覚悟」がマストなのは大きくうなずける。

型を作ることを、「創造性を阻む」と反対する人は多い。
しかし、「守・破・離」を考えれば、型はあって良い。

守、きちんと型を身につけるからこそ、そこからの打破が創意工夫で生まれ、独自性を発揮する離に迎えるのだ。

2011/05/08

なぜ売れないのか、なぜうまく行かないのか。「そもそも商品が売れないのは、営業力のせいではなく、商品に競争力がないからである。」ハラオチ。

2010/11/29

・とにかく、小難しい本。
・経営者視点で読むべき本。
・業績が下がっても、営業の行動と管理次第で、如何様にも好転させられる。その術の一例を知る。
・再春館製薬の事例。
・2010年ソウルドアウトの挑戦の原点。

2010/05/06

BCG＝ボストンコンサルティンググループの略です。

マッキンゼー、アーサーアンダーセン、アクセンチュア、プライスウォーターハウスクーパース等と等しい、世界の名だたる経営コンサルティンググループです。

BCG流の経営改革、業務改革は各企業の研修などでもよく活用され、前職時代もよくビジネスケースメソッド等でお世話になったものです。

この「思考する営業」では、TQM（トータルクォリティマネジメント）を営業現場にも導入することによって浪花節や根性論を可能な限り排除して、科学的な営業戦略に持って行きましょうと言うものでした。

TQMとはいわゆるQA＝品質管理的なニュアンスがあり、営業の品質ってなんだろうということなのだが、結局のところ、飛び込みなどのダイレクトセールスを極力減らして行かないと、この売れない時代では企業ブランディングにも影響がでるということにつながります。

事実、僕もこの問題についてはすごく考えていて、数字だけ与えられてただ単にどのように押し込むのかを思考するのが営業だみたいな論調については非常に否定的です。

売れない理由は腐るほどある。それは言い訳などではなく、プロセスに問題があるのもみんなわかっているのだが、可視化出来ないのが玉に瑕なのです。

営業改革は本当に大変なのだ。特に、現場なので、PDCAサイクルで回すのがベストなんだろうけれども、彼等はそれをとことん嫌がる。SFA等に記入するのを嫌がるからです。

もちろん、上司が怒るのがいけないのだろうけれども。

結局、マネジメント改革にも直結するわけだ。問題が起こる理由を徹底的に探る。その時に、何故それが起こったのか、マネジャーは同行してみてこなければならないのです。

そして、嘘をつかれるのはマネジャーが信用されていないからでもあります（笑）

つくづくマネジャーは大変な職業だと思う（笑）

さて、この思考する営業にはいくつかの成功事例が掲載されています。

A：再春館製薬（ドモホルンリンクルの会社で、2代目の奮闘を書いている）
B：ユニ・チャームペットケア（月末の押し込み、寝かせ問題の解決を図る）
C：仲介事業A社（市場の外的環境変化への対応）

それぞれ、B2C市場、B2B市場のケースメソッドが書いてあるので、ご一読を。ただし、読まれるのは営業部門のTOPと経営者のみとした方が良いでしょう。

現場の営業、特に現在のトップセールスマンは怒り狂うに決まっています。評価軸が変わりますからね。

そして、これはそう簡単に実行出来るものでもないし、完遂できるものでもありません。忍耐が必要です。半年、1年でできるわけでも有りません。

なぜならば、人を変えるからです。
組織を変えるのではありません。
人を変えるのです。
人を変えるのは容易ではありません。
だから、忍耐が必要なのです。

組織を変える、マネジャーを変えるのは明日からでも出来ます。

ですが、２−６−２の内、６の人たち、２の人たちのレベルを１個上げる事は容易ではないのです。時間とお金がかかりますが、御社はきっと生まれ変わっています。

先程上げた企業も、実は一時的な売り上げ減になりましたが、経営者は我慢しました。その後の売上・利益増が見込めたからです。

ドッグイヤーと言われて久しいですが、実は本質的な処は何も変わっていないのではないか、ということなのです。

営業改革に通じているキーワードは全て一緒です。
【顧客志向】
お客様を向いていますか、ということになります。
どうして自社製品を購入してもらえないのか、を徹底的に探った結果、営業を変え、製品をアップデートし、経営改革を成し遂げたわけです。

ただ、この顧客志向というのはよく間違えられやすいのですが、お客様の言いなりになって何でも値引きすれば良いわけではなく、利益を最大化できるようにするわけです。営業マンは自分の成績に直結する受註ならばどうしても、あの手この手を使って自己最大化を行い始めますが、組織最適化が終わっていればそれもなくなります。

つまり、数字評価ではなくプロセス評価に重きをおき、KPIの設定値をひっくり返すわけです。また、キードライバーをどこに持っていくのかを設定しなおすわけですね。

こうすれば、売上重視にならず、真正面からお客様の本当に求めているものを提供できるわけですし、優良顧客との付き合いだけに特化できるわけです。（将来の優良顧客も含む）

ということで、私に取っては非常に納得の行く書籍でした。

この本を読まれる方にとってはコンサルタントの戯言だとか、のたまう方もたくさんいるかと思いますが、騙されたと思って試してみるのも、こんな時代だからこそ必要なのかもしれませんよ。

2010/04/06

営業を「結果で詰めずに行動で詰める」という考え方が新鮮でした。

その結果を得るためにはどのような行動が有効なのかを考え抜いて、それを「誰でもできる行動」に落とし込んで「見える化」して実行する。

こういう変革が必要なんだなと思います。

2010/03/03

現代の企業の営業組織が何故だめであるのか??
この現状を浮き彫りにした上で、
本書ではその解決策として、「営業TQM」を提案している。

よく言われているプロセス管理であるが、
3社の成功事例を引き合いに、どこのがポイントであるのかを
明示してくれるため理解も進む。

結局は、リーダーシップによって大きく影響を受けるのは、
組織論では仕方のないことであるが、
同様に改めて、心理学の重要性も感じ取れ、
モチベーション理論の重要性も感じる。

記述内容も明瞭且つ簡易であるが、かと言って低レベルではなく、
営業組織に問題意識を持っている場合や、
組織変革の仕事に携わっている場合は、
全て真似出来ずとも、参考にできる箇所の多い本だと思う。

本書において、営業力とは、以下のように定義づけされている。

「営業担当者が顧客に対して付与できる自らの介在価値」

非常に重いフレーズであり、
この価値を極大化していくことが、営業のあるべき姿と感じた。