動機づける力 の商品レビュー

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部【編訳】

2022/10/07

モチベーションについて読んでいたはずだが途中から管理職の重要性の話に…やっぱりそこだなー。キーマンは。

2019/08/29

セミナー資料にあったので読んでみたよ。
難しいなぁ〜、解りづらいなぁ〜。
で結局どうすれば良いの？？
って思うのが解ってないってことかな？
一回読んだだけだし^^;

2018/10/26

第１章　モチベーションとは何か
第２章　新しい動機づけ理論
第３章　知識労働者のモチベーション心理学
第４章　ＭＢＯ失敗の本質
第５章　ピグマリオン・マネジメント
第６章　モチベーショナル・リーダーの条件
第７章　「理想の職場」のつくり方
第８章　Ｙ理論は万能ではない
第９章　本物のリーダーは社員と業績を秤にかけない

2018/07/07

うちの会社が載ってる
①獲得への欲動
②絆への欲動
③理解への欲動
④防御への欲動
権力欲〉達成欲 強い人向いてる

2016/03/01

論文がダイレクトに載ってる感じ。
文章が読みにくい。
訳もなかなか苦労してる。
モラールの意味する範囲など難儀する。
最後に近づくにつれ眠たくなる。
仕事帰りの電車で読む本じゃないな。

2015/12/30

モチベーション理論に関する古典から新しいものまでの論文集である。いくつか印象に残ったものをリストアップすると、
１．ハーズバーグ
二要因論で著名な論文であり、仕事の満足要因と不満足要因は異なることを示している。衛生要因（会社の方針・管理、監督、労働条件、給与、同僚との関係など）は不満足要因であるが満足要因にはならない。動機づけ要因（達成、承認、仕事自体、責任、承認、成長など）は満足要因になるが、ないからといって不満にはならない。よって社員の仕事の充実化をはかり垂直的職務負荷をかけることを通じ動機づけ要因に働きかけるべきである。
２．新しい動機づけ理論
社員のモチベーションのばらつきの6割は４つの欲動（Drive）で説明できる：獲得への欲動、絆への欲動、理解への欲動、防御への欲動。組織上の急所として、「獲得」に対して報奨制度、「絆」について企業文化（協力チームワーク、ベストプラクティス共有など）、「理解」に対し職務設計（具体的かつ重要な役w利を担うような職務設計）、「防御」について業務管理と資源配分プロセスの見直しが大切である。直属の上司については４つの欲動すべて最善をつくすことが期待されている。
３．Beyond Theory Y：コンティンジェンシー理論
X理論とY理論とあるが、業務の性格次第で最善のアプローチは変わる。
中心的な欲求はセンスオブコンピタンス（自分が従事している仕事や環境に慣れ親しみ、技能が向上することでもたらされる満足感の積み重ね）を味わうこと。センスオブコンピタンスを欲する同機は業務と組織のフィットが高い場合、最も満たせされる可能性が高い。マネジャーは業務と組織と人材のフィットを考慮することに尽きる。

2014/12/15

HBRから動機づけに関する論文を集めた特集本。理論とは時に辛辣。自分は、マネージャとして、まだまだ未熟ですなぁ。

2014/10/21

HBR誌に掲載された論文をまとめたもの。
人事屋ならば、誰でも知っている古典的な論文等も、含まれていて、面白いと言えば、面白い。
ただ、1冊の本に9編の論文が収められているので、1つ1つが概論にとどまらざるを得ないこと、1960年代の論文もあり、それらは、さすがに古くさく感じたりする。

2015/07/25

タイトルのまま、動機づける、いかにモチベーションをあげるかについての論文をまとめた本。本全体でのまとめはなく、あくまで論文をまとめたものとなっている。
論文は1970年代頃のものが多く、かといって内容として古いわけではない。これは進展出来ていないということなのか、ぐるぐると同じところをまわっているのか。複雑な気持ちになった

興味深かったのはMBO、ピグマリオン

メモ）
▼モチベーションとは何か
二要因理論。満足を招く要因と不満足を招く要因は別であるという理論。つまり不満足を解消しても満足しないということになる。満足させるには別の要因だからだ
満足を招く要因を動機づけ要因、不満足を招く要因を衛生要因という
また仕事の充実化と拡大は異なる。充実化は精神的成長を提供するが、拡大は広げているだけにすぎない
衛生要因に費やす費用を充実化に費やす必要がある

▼新しい動機づけ理論
四種類の欲動が行動基盤となっている
それは獲得、絆、理解（知）、防御（正義）
これらを上司は対処しなければならない。
部下は上司が会社の文化、報酬制度に影響を及ぼしえるとは考えていないが、ある程度の裁量権を与えられていることを知っている（みている）
▼MBO失敗の本質
・MBOを型にはまった方法で実行すると長期的に必ず失敗する
・MBOプロセスは迷路の中のネズミ。餌をとりにいくネズミ。そうしないならば欲しがるまで飢えさせる
・自分自身の個人的な目標を達成させたいならば、MBOをまずはそこを目指すべき。社員当人の問題と切り分けることはできない。人は自分のニーズをまずは満たす
・個人の目標と組織の目標を一体化させる。これがマネジメントの基本となる。だが殆どの個人がそれを表明しない（できない）。どうするかが課題となる
いくつかの手がかり
　－理想自我の理解
　－部下による自己検証
　－上司の自省
▼ピグマリオン
・ピグマリオンでは「先生は花売り娘と扱うけど、あなたは私をレディとして扱ったから私はレディでいられます」というセリフがある。部下も同じ、期待によって成果が変わる
・優れたマネージャは高い業績を達成できるという期待感をあたえる能力をもつもの。部下は期待されていると感じていることしかやらない傾向が強い
・部下への低い期待感は隠せない。逆に肯定的な感情はあまりはっきりと伝わらないことが多い
・実現不可能と考えるものに部下は努力しない
▼Y理論は万能ではない
・そもそも唯一最適な組織マネジメントは存在しない
　業務の性格で変わる。コンティンジェンシー理論
・自分が従事している仕事や環境に慣れ親しみ、技能が向上する事でえられる満足感をセンス・オブ・コンピタンスという
・組織の因果関係はトライアングル
　組織と業務のフィッティング、業務パフォーマンス、個人のセンス・オブ・コンピタンスの動機

▼その他
・部下の仕事がはかどったときに褒める、そうすると効果があるが、はかどっていないときは逆効果
・優秀なマネジャーは達成同期よりも権力動機が強い
　また権力動機は親和動機より高い
・リーダーは信頼、人心掌握が重要
・周囲に誇れる業績をあげる＝充足感

2012/01/31

フレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」
有名な衛生要因と動機づけ要因についての理論

分かりやすく書かれている。
動機づけ要因の主なもの
達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進、成長