プロの課題設定力 の商品レビュー

清水久三子【著】

2020/05/24

上司に勧められて。

【ザッと内容】
ビジネスにおいて課題設定力を高める重要性と課題設定力を高めるための考え方やフレームワークを1000人にコンサルタントの指導経験があるプロが解説した一冊。

【こんな人にオススメ】
・大小関わらずプロジェクトリーダー
・問題と課題の違いが即答できない人

【感想】
衝撃だったのが最終ページ。なんと本著が書かれたのが2009年7月であるということ。今から11年も前である。
今でも十二分に通じる、ビジネスマンとして知っておくべき課題設定の基礎が描かれている一冊だった。世間では「問題解決」や「ロジカルシンキング」という言葉が強い市民権を得ているように感じるが、その本質を理解してる人は少ないように感じるし、そもそもそれって問題？現状？課題？という問いに答えられる人はごくわずかなように思う。
是非本著で基礎を学び、会議で「それって問題ではないですよね？」と発言して欲しい。めちゃくちゃ有能に見えるはず笑

2020/05/06

- [ ] 「どれだけ仕事で成果を出せるか」は、周囲の人々の期待や複雑な環境から、いかに「何をすべきか」を見つけ出して構想し、実行に繋げていくか、つまり課題設定というコアスキルにかかってくると言える。
- [ ] 本書は、暗黙知として行われている部分が多い課題設定のノウハウを体系化したもの。

■課題設定フォーマット
- [ ] 課題をアクションに結びつける橋渡しとして、フォーマットに落とし込むことで、「何をやればいいのか」が明確になる。第三者に伝えて評価の対象にする。
- [ ] 課題をアウトプットする時に、「何を」「誰が」「どうやって」の3つの要素を形にするために課題設定フォーマットを活用する。
- [ ] 「何を」は「現状とあるべき姿」「そのギャップを埋めるために行う具体的な目標」。
- [ ] 「誰が」は「体制・役割」。どういったチーム編成で、誰がどういう役割をするのかという人的な要素。
- [ ] 「どうやって」はアプローチとスケジュール。最終的な「あるべき姿」にもっていくための具体的手段とスケジュール、抑えておくべきリスクや前提など、工数にあたる部分。
- [ ] (1)現状とあるべき姿
- [ ] (2)目的とゴール
- [ ] (3)アプローチ(手順)
- [ ] (4)スケジュール
- [ ] (5)体制・役割
- [ ] (6)リスク・前提条件

2019/11/28

『現状をあるべき姿に持って行く為の考え方と手段が学べる1冊』です

そもそも「問題」と「課題」の区別が出来ていない自分にはもってこいの本でした

何に対しても疑問を持ち、あるべき姿と現状を把握して「現状からあるべき姿に行く為のその道を阻む問題は何？」の問題を発見しその問題を解決する為の打ち手である「課題を設定」する課題設定の仕方を詳しく学べました！

2018/11/01

問題解決が今の自分の課題なので、そのキーワードに引っかかったこの本を読んでみた。

★何に気付き、何を学んだか。
1. 「現状」を「あるべき姿」にするための方法
「現状」を「あるべき姿」にするためには、阻害要因を解決する正しい課題設定が必要であること。

2. 正しい課題設定のためには、ロジカルシンキングだけではなく、ラテラルシンキングが重要
ロジカルシンキングだけでは、ありきたりな課題設定しかできず、息詰まる場合が多い。そこで必要なのが、前提を疑い、見方を変え、組み合わせるラテラルシンキングである。課題設定のためには、ロジカルとラテラルの２つの考え方を両方使いながら取り組む必要あり。

問題解決や改善を試みる上での入門書としては、かなり優れていると感じた。

具体例を用いながらの説明や、深入りし過ぎない実践的な各種スキルの提示が良かった。

2016/05/08

「問題を解く前にそもそも課題が解くべき課題なのか？」を考えることができる能力が求められている中、その課題を設定するために必要なプロセスや考え方をわかりやすく説明する一冊。

本書は教科書的な役割ではなく、あくまでハンドブック的な簡素さではあるが、出てくるチャートやプロセスや章立てなどの論理構成はさすが一流コンサルタントであり、バックグラウンドでしっかり考えられていることが伺える。

ガイドラインとして手元において置き、しっかりと身につくまでは何度も読み返したい一冊。

2015/03/21

課題設定に着目した本。課題設定力は問題解決力の上流家庭にあたる能力で、イメージ的には課題設定力×問題解決力＝成果と理解した。いかに良い課題・本質的な課題をアクションにつながる形で設定できるかが成果に大きく影響する。
よい課題を理解するポイントとしては、視野・視座・視点の３つかがあげられる。視野は空間や時間の広がりのことでどれだけ広い範囲を含められるかということ。仕事でいえば、後工程への影響を考慮しているかや目の前の事態を収拾するだけでなく将来のリスク低減も検討しているかということ。状況に合わせた範囲で考えることが重要。視座は誰の立場に立って考えるかということ。期待を超える成果につなげるためには２つ上の視点に立つことが求められる。視点はどこに着眼して課題を整理するかということ。
課題設定のやり方はインプット→プロセス→アウトプットの３ステップでポイントがある。インプットでは、聞く・ぶつける・はかるということをやる必要がある。
プロセスではロジカルシンキングとラテラルシンキングの組み合わせで対応する。
アウトプットとは、最終的にどのように課題を定義するかや伝えるかのことでここまでやってこそ完璧な課題設定になる。端的にいうと誰が何をどのようにやるのかを明らかにすること。
まとめてみると至極当たり前な気もするがすべてをきちんとやることは非常に難しいと実感する。
日々の業務にまい進しているとついつい視座が低くなったり視野が狭くなってしがちである。広い視野・高い視座を保ち続けるためにはモチベーションの維持が重要ではないかと考える。常にレベル高い考え方に触れておく、何かに打ち込むなど日ごろから自分を研鑽し充実しておくことがこのあたりの向上につながっていくのではないか…。
日ごろの自分に引き付けて考えると、課題設定のステップの中ではプロセスの特にロジカルシンキングに傾倒しすぎていると感じた。全体としてとらえなおしてみるとこの部分だけを強化してもごく当たり前の課題設定しかできないことに気付いた。たぶん今のままの成長方向だとごく当たり前のことを速く・わかりやすく整理することはできてもそれ以上にはならない気がする。このへんはひごろ仕事をしながら薄々思っていてどうしていいかわからなかった部分なのでとても勉強になった。
今後はこの３つのステップとそれぞれのポイントを意識して全体として課題設定力を強化して期待を超える成果を出せる人材になりたい。

2014/09/22

視座を上げる

という話が1番印象に残っていて

課長の支持を受ける時は、

部長が何を期待してるかを考えて

問題に対する課題を設定しよう。

2013/10/20

問題解決力より重要なビジネスリーダーのスキル ―
http://www.toyokeizai.net/shop/books/detail/BI/1f1eac7e4315359a0804c3bf5293aba3/

2013/08/19

「期待を越える」相手が望んでいるレベルよりも上を狙う。言われていない期待を明確にする。期待通りではだめ。

「視座を2つあげる」上司の視点は、またその上の視点は何か？を想像する。

「フレームワークを身につける」型を知っておくと最低限、既存の予測ができる。ただしこれだけではありきたりな答えになる。

2013/05/16

ある問題をどう解決するかの「アプローチ方法」も当然重要だが、そもそもの「問題設定の仕方」が正しくないと、仕事の質はあがらない。様々な問題の中で「あるべき姿と現状とのギャップを埋めるモノ」こそが『真の問題＝課題』である。この正しい課題設定の一連の流れが、非常にわかりやすく整理された本。

以下、参考になった点、引用、自己解釈含む

・相手の期待を超えて初めて評価される。

・課題設定から実行に移すまでには「①発注人の理解」「②良質なインプット」「③インプット情報の組み立て（プロセス）」「④アウトプット」の流れ。

・その課題は誰にとっての課題なのか。同じ問題でも、見る立場によって問題の捉え方が変わってくる。その仕事の「真の発注人」を想像し、言われた課題の「視座」を上げて捉えることが大事。その為にも、発注人のバックグランドを正しく把握することが必要。バックグランドを把握する為の切り口として「ニューロロジカルレベル（ＮＬＰ）」と、「ベルビンロール（ＢＲ）」という考え方で整理するのがおすすめ。

・ＮＬＰ
「①環境：その人がおかれている立場」
「②行動：その人が好む行動特性」
「③能力：その人がもっている知識や理解力、実行力」
「④信念：その人がもつ考え方の中心（売上＞利益主義とか）」
「⑤：自己認識：その人が自分自身をどう捉えているか。覚悟、意識の持ち方とか」

・ＢＲ
「①調整者：全体をコーディネートするのが得意。細かいことは自分で見ないため、細かな作業だけではあまり評価してくれない」
「②意思形成者：タスクを早く完結することを喜びとする、自信があって結果重視。新たな挑戦などを好む。指示を出すことが多く、人の意見を取り入れる余地が少ない。」
「③創造者：アイディアが豊富。内気な傾向もありアイディアを批判されると内に閉じこもってしまう。アイディアを否定せずに膨らませる形で意見をすると良い」
「④監査役：数字に強く、分析が好きな批評家タイプ。アウトプットを細かく見てあらさがしをしてしまう為、現場のモチベーションを下げてしまう傾向。最初からその傾向に注意し、リスクを予め回避できるよう早めに接する」
「⑤実行者：着実に実行するのが得意で理論的にアプローチを好む。確実に実行したいため、物事を局所的に捉えてしまい、大局的な話をすると理解が出来ず不安になる」
「⑥調達者：フランクなタイプ。すべて自分で解決するよりも、色々な選択肢を集めて広げていくタイプ。社交的で色々な人に話が通じやすい。物事が拡散しがちで、周囲が振り回される欠点も。その人の人脈を活用すると喜ぶ傾向」
「⑦協調者：他人の感情を読むことに長け、協調性を重視して物事を進める。とにかく物事を荒立てたがらず、人間関係を重視するため、ドラスティックな行動を好まない」
「⑧完璧主義者：完璧にしないと気が済まないタイプ。できないということを非常に嫌がる。プロセスやアウトプットも細かく要求。人に任せられない。最初の課題設定の段階で詳細なディスカッションをしておく。信頼を得られた後は、任せてくれることも多い」

・課題を「空間軸（業務の範囲を広げてみる））」「時間軸（いつの時点でのあるべき姿なのか）」を加えて捉えられる『視野の広さ』が重要。

・課題設定の際には「①自己防衛（自分が出来ないことを避ける）」「②先入観（本質的な問題に目を向けない）」「③落としどころを決めてかかる」の３つの壁があることを意識する。

・聞く際には「①対象（現状、あるべき姿、問題点）」「②内容（感情、思考、事実）」「③明確にするポイント（省略化、一般化、歪曲化）」の『３×３マトリクス』で考える。

・思考の組み立てとして、ロジカルシンキングに、ラテラルシンキングを組み合わせる。ラテラルが入らないと、思考のジャンプが出来ず、限られた範囲内での課題解決しかできない。（オズボーン、６ハット、４Ｃなど）

・アウトプットの流れとして「①現状とあるべき姿」「②目的とゴール」「③アプローチ手順」「④スケジュール」「⑤体制役割」「⑥想定リスク」の流れで作るとわかりやすい。