徹底のリーダーシップ の商品レビュー

ラムチャラン【著】,中嶋愛【訳】

2013/07/20

リーダーにおいて重要なこととは？

→リーダーは事業運営、社外環境を細部まで把握把握し、リーダー自らが現場に積極的に関与しなくてはならない
必要な資質とは、
1.誠実であり、信頼できる存在
2.部下を鼓舞し、勇気づける
3.現場と生の情報でつながっている
4.楽観的な現実主義者
5.細部にまで徹底的に踏み込んでいる
6.未来に打って出る勇気がある

2012/11/28

リーダーシップというよりもマネジメントの本かな。
各部門のすべきことを優先順位をつけて書いていて、
あれもこれもで中途半端になっている組織にとって
方針を見直すきっかけになるのでは。

2012/11/28

仕事において、
自分ではうまくいかないと思っているけど
言われたからやっている。
あるいは、なにも考えず作業をやっている
といった経験は少なからずあると思います。

本日ご紹介する本は、

会社にとって重要なこと。
そして、何を考えて、どう動くべきか
が書かれた１冊。

ポイントは
「ほうとうにやる」

”うそでやる”というのは
いい加減にやっていたり、
やっているふりだけで終わっているようなことです。

本書では、会社において
何をポイントに考え徹底的していくべきか
各部門ごとに書かれています。

「コミュニケーション」

１度言っただけではほとんど伝わらないのが人間です。
”確認したから大丈夫なはずだ”
と思っていても、相手は忘れているのが普通だと思いましょう。

期限になってから、相手が出来ていないことがわかれば
そこからのスタートになってしまいます。

何度も繰り返し周知徹底、確認する習慣をつけましょう。

「顧客研究」

何が顧客の売り上げと利益に貢献するのかを知り、
顧客を支援する方法を模索しましょう。

自分が提供したものによって、
最終的に顧客が利益を得なければ
顧客にとっては必要ないものになります。

もっと顧客のことを知る努力が必要です。
顧客を知るために何ができるか
考えてみましょう。

「研究開発の資源」

研究開発の資源は”人とアイデア”です
人とアイデアの質をあげることで
研究開発の質や効率も上がります。

人とアイデアの質を上げる方法を考えてみましょう。

ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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最新の情報を持っている現場の人間が、その場で判断していかないと、物事が進まない
「徹底した経営」の勘所は、自社の事業に影響を及ぼす変化を細部まで把握していること
メンバーが何を考えているか、何を不満に思っているか、改善のためにどんなアイデアを持っているか、を知らなくてはならない
重要なのは、コストをかけずに顧客にアプローチする方法を見つけることである
ＣＦＯは変化する財務状況を説明し、分析するために、新たな測定基準を開発する役割をもつ
価値ある商品＝顧客がよりよく、より速く、より効率的に仕事ができるようにするために優れた商品
どのプロジェクトが不可欠であり、どのプロジェクトは犠牲にすることが可能なのか検討する
各部門をより小さいコアグループに分け、それぞれのグループが自立的に動くようにしなくてはならない
先の見えない状況の中では、率直さとコミュニケーションの頻度が死活問題になる
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◆目次◆
序章 六週間で「一〇〇年に一度の危機」に対応した会社
第1章 「キャッシュと情報」こそ命綱である
第2章 本物のリーダーはどう行動するか
第3章 販売、マーケティング責任者のすべきこと
第4章 CFOのすべきこと
第5章 現場のリーダーがすべきこと
第6章 研究開発部門をどうするか
第7章 サプライチェーンをどうするか
第8章 スタッフ部門のトップがすべきこと
第9章 取締役会のすべきこと
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◆マインドマップ◆
http://image02.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/acac8e24e8b1c715.png

2012/07/14

・困難に直面したとき、真剣になることは必要ですが、深刻になってはいけないのです。
　楽観的に、徹底的に、実行を重ねれば、おのずと道は開けます。
・プレーヤーたちは、相手チームがどう出るかを瞬間的に判断し続けながら、ディフェンス
　を突き崩すパスを直感的にだす。それが最終的に誰の手柄になるかなどとは考えもしない。
・ごまかしやはったりはきかない。リーダーに唯一可能なことは、知的誠実さと謙虚さを
　忘れないことである。
・キャッシュを重視した経営は、増収増益を目指す経営とは異なる。特定の顧客層や製品
　から撤退すれば、オペレーションが簡素化され、売掛金、在庫、生産スケジュールなど
　が管理しやすくなり、そこからキャッシュを捻出することが可能になる。契約条件の
　変更、諸経費の削減、そして機能の統合からもキャッシュが生まれる。
・営業の新たな焦点は、顧客の弱点を見いだし、それを解決する方法を思いつくことである。

2012/05/13

キャッシュ確保を重視し、そのためには事業規模の縮小も厭わない。それを徹底するためにCEOが決断し、CFOが実現する。基本ながらも、好景気の右肩上がり経済では疎かにされがちな事実を、非常に説得力ある事実として展開されている。経営手腕は、不況や赤字など絶体絶命時にどう判断しどう行動するかに収斂されるということを痛感させられた。

総花的な粗さはありつつも、リーマンショック以降の方向性を短期間にまとめることが重要だったことを考えると非常に意義ある一冊となっている。各オペレーションリーダー（特に判断が難しいR&D）や取締役会の関わり方など、多方面から論じており、経営に携わる方には是非一読いただきたい。

2012/01/31

●徹底のリーダーシップ
●心構え
・リーダーはいやな仕事を正面から引き受けていかなくてはならない
・優柔不断な者や、及び腰の者が安住できるような場所は、いまの組織にはない
・経済の低迷時こそ、新製品、非連続的な研究にも目を向け、飛躍的に躍進するチャンスをものにする

●仕組み
・生き残りと成長のためのどのような努力をしているか、社員がタイムリーに得られる必要がある
・キャッシュの源：事業収益、運転資本（在庫、売掛金）、そして資産売却

●スキル
・リーダーは、迅速さ・大局的発想に加え、新たな現実の正確な認識、社内各部門への説明、市場とお金の流れの分析の能力が求められ、それを会社の生き残りに結び付けられることが重要
・プロジェクトの継続と中断は、必要な追加投資とリターンに基づく。以前の投資額や思い入れは排除する
・自社を競争相手と差別化するファクターは何かを考えれば、何をアウトソースするかの答えはおのずと出る
・リーダーは、「何が可能か」というビジョンに目を向けさせ、実現のための行動を取るよう、勇気づける
・リーダーは、経済環境について説得力と現実性のある計画をもって、問題が解決可能であることを示す
・バリューチェーンにおける生産、販売、研究開発部門の役割を理解し、何をすべきかを考える

●取組み
・異なったシナリオの下で、事業目標や資源配分はどのように変わるかを考える
・規模縮小は、プロセス簡略化とマネジメント階層の削減につながる
・売り上げが落ちると予測されている場合、研究開発費や一般管理費の比率も見直す必要がある
・現場で注意深く観察すれば、示唆に富んだ微妙な情報を活字情報より先に得ることが可能である
・現実を見なければ、Ｒ＆Ｄ部門をうまく導けない。消費者と話をすることも忘れてはならない
・顧客、サプライヤーの両者との連携により、市場の不安定性を吸収できる

2011/12/03

同氏の本は、、常にシンプルでわかりやすい理論を提供してくれる。
今回も、
・臨機応変に。予算修正は毎月でも。
・現場から来る情報をスピーディに処理
・キャッシュ主義
など、危機に応じた様々な対策を職種別に記載している。それ以外にもさまざまな方策がわかりやすく記載されているので、立場が変わった際に何度も読み返して実践したい。

唯一気にかかるのは邦題。”Leadership in the Era of Economic Uncertainty”という内容そのものなのだが、解説文を書いている柳井氏の発言に引きずられすぎではないか。
徹底して実践することはもちろん大事であるし、そうしなければならないのだが、チャラン氏の書籍というのは基本的には理論書であるとの認識である。理論であるので社内調整が必至であり、結果が出るのも当然時間がかかる。せっかくの両書であるのに、このタイトルは誤解を生むだけのように思った。

2011/09/06

（特に経営企画部スタッフにとっては）参考になる良著。経営層ならびに各機能の要諦がコンパクトにまとまっている。

サブタイトルは「最悪のシナリオから最高の結果を生む経営」。環境が厳しい今、本当にすべきことを考える際の視点を提供してくれる。

・リーダーが泥まみれになってやらない限り、下の人間が泥まみれになってやろうなどと思うわけがない。
・経営者の基本理念は「手も口も出す」であるべき。
・経営者の積極的なやり方で、断固として行動すれば、社員に希望と自信を与えることができる。経営者の行動、そして言葉は、社員の知力、体力、気力を方向付ける。

・知識労働者はすべて企業家として行動しなければならない。
・経営者マインドを持て。自部署だけでなく、他部署で起こっていることにも関心を向け、同僚の直面している課題を理解し、一番よい方法をともに考える。

・危機において大切なもは、「どれだけたくさんのことをやっているか」ではなく「いかに早くやるか」である。
・最悪のシナリオを過小評価してはならない。
・妥当性を失った過去の決断をくつがえすことも厭うべきではない。
・ただしあまりにも多くの経営者が、変える必要のない戦略を勢いあまって変えてしまうという事実も忘れるべきではない。

・商売の本質は、どれだけはやく、どれだけ多くのキャッシュを得るか。

・地べたの情報：経営者が手にする情報は、現場から迅速に集められた、詳細で、最新で、無線別なものでなくてはならない。

・予算の目的は資源の配分。
・目標は四半期ごと、月ごと、場合によっては週ごとに定め、管理の頻度を高めなくてはならない。
・低めの目標は「自己充足的な予言」になりかねないので注意が必要。
・重要なのは、柔軟性を持たせること。

・一度言っただけではほとんど伝わらない。

・上層部から、機能を統合し、経営の階層を削減することから始めて手本を示す。

・営業担当者は情報エージェント。組織の目となり耳となって、会社の戦略/戦術に関する重要な決定の基となるタイムリーな生情報を届けなくてはならない。

・値上げは慎重・戦略的に。正しい価格戦略を立てるために時間と頭を使うのは当然のこと。

・50対5の法則：在庫の50%は売上の5%にしか貢献しない。

・予算は半減されそうになったら？その問いに答えるためには、もし予算が倍になったらということを考えてみればよい。そうすれば優先順位がはっきりする。
・人員の削減は覚悟を決めて大胆にやり、一度で終わらせるべき。

2011/07/18

危機時にリーアーがなすべきことに関して明確に書かれており、非常に参考になる。各部門が危機時にどのような行動を取るべきかに関しても指針を示されている。リーマンショック直後のなすべき行動に関して、であるが、今となっては常にこのような危機が続いている状況であり、当面役に立つ参考書となる。

2011/05/07

成熟した市場での企業におけるリーダーの立場、役割を明確に示した良書。
冒頭の解説でユニクロの柳井氏が記しているように、危機的な状況でリーダーに求められていることは、「実行する」こと。また、経営層など更に上の立場のリーダーは、現場で何が起きているかを正しく理解し、明確な意思を持って素早く決断すること。全くその通りである。
第１章・第２章で、リーダーのあるべき姿を総論。第３章以降では、営業・マーケ部門、CFO、現場、スタッフ部門、とセクション毎のリーダーに求められる振る舞いを論じているが、他の部署が、どのように考え行動すべきかを知ることも重要であることを認識すれば、それぞれに目を通すのも苦ではなかろう。