経営思考の「補助線」 の商品レビュー

御立尚資【著】

2025/06/20

物の見方を変えて見ようという内容で、頭の使い方のを様々な事例と共に解説。こういった柔軟な発想が出来ると、仕事や人生面白くなると感じた。固定概念から脱却し少し捻ったモノの見方や、独自のユーモアな考え方が出来る人になりたいと強く感じた一書。

2015/10/07

どう時代は変わっていくか？

→戦略を作る段階で何を前提としたかを明らかにしておく
リーダーに必要な要件としては、明るさ、深く読むべきことと読んでも仕方のないことを切り分ける知恵、懐の深さ
自らの知恵を絞らずに、与えられた機会を受け身にとらえていたら成長はない

2013/08/20

変化の時代とイノベーション ― http://www.nikkeibook.com/book_detail/31462/

2012/11/20

あくまでコラムをまとめ再編集して本にしたものなので、一つの訴えたいことがある本というよりは少し俯瞰で見て、ものの見方を楽しむという本であるということを理解しておきたい。

内容を大雑把に分けると、時代は大きく変化してきています（1章）その中で求められる人材とか組織はこういうもんではない？（2、3章）ということをいろんな見方や切り口で書かれているという感じ。

僕の中で気に留まったことを健忘録として記しておく。

■アダプテイブ・アドバンテージ
変化適応能力を高めて優位性につなげる

■コンテクスチャアル・リーダーシップ
個々の組織の置かれたコンテキスト、すなわち文脈、背景次第によってリーダーに求められるものは異なってくる

■「オーケストラ型組織」と「ジャズコンボ型組織」
「N対N」「1対N」、時代が求めるのは「N対N」である「ジャズコンボ型組織」の組織である。

上記で書いたこともそうだが、これからの時代に求められるであろうことが表現を変えて書かれております。

さらに筆者が会ってきた経営者（リーダー）の共通点。つまり、リーダーに求められる要件は「明るさ」「ウイズダム」「懐の深さ」と書かれている。あくまでこの3つは結果であり、これを求めるというよりはいろんな修羅場をくぐりこの要件を手に入れていると。

2012/08/26

原価低減、売上をあげるには、適正な価格設定するには、ウェブの使い方、新興国に攻めていくには、規模の経済の次のビジネスの勝利の方程式は、人材育成するには、プロデューサーとは、キャリアプランはどう作るかなど
ビジネスに関係するトピックを広く浅く、という感じ

2012/07/02

印象に残ったのはリバースイノベーションの話し。
GEは当初、米国や日本で開発した超音波診断装置を中国市場でも販売。しかし機器は高額かつ大型であったため販売先は都市部の一部大病院に限られた。そこで中国の地方都市でも利用可能なポータブルの超音波診断装置を開発。その製品が先進国の救急車搭載用や緊急処置室向けとして、潜在的ニーズをとらえた。
このように新興国での厳しい制約条件をクリアした製品・サービスの先進国適用を考えてみる。
節電の夏だからこそ、真面目に考えてみる必要があるのでは・・・（＾＾）

2012/05/11

ボストンコンサルタント日本代表の御立氏の経営、ビジネスに関するコラムです。「一見無関係なことがらに目を移してみると、とても解がなさそうな難問に、思いがけず答えが、しかもユニークな答えが出てくるという経験を何度もしてきた」という言葉のとおり、
ジャズやお笑い芸人を例にとり、誰もが読みやすい内容になっています。

2012/04/22

BCG日本代表の（と言うより、WBSのコメンテーターをやっていたと言う方が分かるかもしれない）御立さんの経営に関するエッセイ。

エッセイなだけに読みやすく、内容は多岐に渡っているが、それらを違った視点から捉え、経営のテーマとしてまとめているのは、書き手として凄いなぁと思う。

以下は気になった点をメモ

・インドのダバワラという企業は、1日20万件、家庭で作った弁当を集荷し、徒歩や自転車でオフィスへ届けるサービスを提供しているが、配送遅れや誤配は600万件に1回しかないらしい。
・日本の経営者が学び直すべきなのは、新興国のグローバルプレーヤー達の高いアスピレーション
・欧米企業は長期ビジョンを検討する視点に、病気・疾病を入れる。日本企業が決定論的立場を取るのに対し、彼らは関与論的立場を取る
・取引コストが企業の範囲を決定する
・小をもって、大を推し量ってはいけない。大抵の考案は小さい時は有効でも、大きくすると失敗する
・市場メカニズムという言葉は完全市場という特殊なケースを前提としている
・ビジネスモデル＝価値提供の仕組み＋オペレーションの仕組み
・長期のし込みに対する責任と権限を曖昧にしていると、ビジネスモデルイノベーションは起こせない
・顧客のアセットプロダクティビティを改善する、という発想
・プライシングTQMという考え
・うまいミュージシャンは3種類の時間感覚を持っている。同様に成長企業も3種類の時間軸（長期ビジョン、中計、年計）を使い分けている
・「頑張ればよくなる」という感覚のない世代
・リーダーの要件には普遍的なものと、コンテクスチュアルなものがある
・人類初の南極到達を目指したアムンセンとスコットの明暗を分けたのはリーダーシップ。アムンセンは楽観的態度、現地現物、チームワーク重視。
・イノベーションを起こすには、クリエーターだけではなく、アイデアとビジネスをつなぐプロデューサー役が必要
・即興性が重視されるジャズであっても、リハーサルを繰り返し本番に備える。ベースとなる部分は十分な準備をしている

2012/02/24

移動中にメール処理をしつつ読了。BCG日本代表の御立尚資さんの経営に関する、そして経営とは直接関係の無い話題も交えたエッセイ集。まさに経営の「補助線」であり「カクテル」。少し前の発行(2009年)だが、御立さんの思考の一端に触れさせていただく感じで、軽く読めながらもとても興味深い内容が多かった。
特に最終章の「リーダーシップ」に関する諸考察は興味深く、続けてリーダーシップについて最近の知見も含めて少し学び直したくなった。

2011/12/29

思ったものと違った感じ。今読むとネット関係の辺りは少々古い感じがします。続編を読んで新しい感じがするかどうかチェックしなくっちゃ。「補助線」とは数学の問題などで、難しい問題が補助線を入れることでパッとわかる（わからないものも多いけど(笑)）ってことなんですね。経営にも補助線を入れることで視界が広がることがあるかもしれません。